Глава 7. Выбор стратегии инновации

Выбор стратегии — важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основ­ные цели.

1. Эффективное распределение и использование ре­сурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых от­раслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эф­фективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, полити­ческие факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на про­ведении многочисленных исследований, сборе и анали­зе данных. При этом следует учитывать быстрое изменение условий деятельности в совре­менном мире, что предопределяет важную роль прогнозных исследований и необходимость предусматривать возможность быстрого внесения изменений в используемую стратегию. Фактически разработка стратегии производится по так называемому «сценарному» варианту, т.е. формируется пакет стратегий.

Разработка стратегии включает в себя ряд обязательных этапов:

1. Формирование корпоративных целей.

2. Проведение ситуационного анализа, часто называемого SWOT-анализом.

3. Выбор стратегии изменения, основанный на предыдущем анализе.

4. Наблюдения за процессом осуществления изменения и корректировка действий.

Наглядно стадии процесса планирования представлены на рис.7.1.

Разработка стратегии начинается с формулировки корпоративной цели организации. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;

• культуру организации, ее традиции;

• состояние внешней среды..

Формирование корпоративных целей взаимосвязано с анализом положения предприятия на рынке, определяемого путем проведения ситуационного анализа. Проведение ситуационного анализа включает в себя изучение сильных и слабых сторон фирмы , возможностей развертывания ее деятельности на рынке и угроз со стороны внешней среды. В западной литературе его часто именуют SWOT-анализ по аббревиатуре, образованной из первых букв слов: Strength - сила, Weak - слабость, Opportunity - возможность, Threat - угроза. В ходе SWOT-анализа проверке подвергаются, во-первых, внутренние ресурсы предприятия – его потенциал.

Анализ потенциала предприятия предназначен для проверки ре­сурсов и их соответствия направлениям стратегического плана. Цель анализа - выявить возможности предпринимателя. В центре внимания находятся вопросы: какие особые возможности имеет фирма? В каких областях она недостаточно сильна?

Способность предприятия проводить те или иные действия основа­на очень часто на ценностных представлениях руководства. Система ценностей определяет во многом поведение потребителей. Поэтому при стратегическом анализе потенциала важно выявить качественный базис действий руководства. Этот базис получил в литературе название предпринимательской культуры и философии. Речь здесь идет о мировоззренческих особенностях, закрепившихся у руководителей предприятия в прошлом и определяющих ход его мыслей и способы решения проблем в настоящее время.

Понятие «предпринимательская культура» описывает особенности менеджмента предприятия с точки зрения специфических, историчес­ки обусловленных схем мысли и образцов решения проблем, она со­держит различные области, например, традиции поведения руковод­ства, закрепившаяся практика ведения дел, организационные струк­туры. Предпринимательская культура тесно связана с индиви­дуальной историей предприятия, биографией руководящих кадров, а также со специфическими условиями среды деятельности. Определяю­щим фактором для возникновения и стабилизации собственной пред­принимательской культуры можно назвать экономический успех, свя­занный с определенной схемой поведения. Здесь нужно, однако, учесть, что устоявшаяся схема действий часто затрудняет восприя­тие изменений факторов, определяющих успех. Под философией пред­принимателя понимается часть его культуры, находящая выражение в системе ценностей и целей, в стандартах и представлениях. Реальный перенос системы ценностей в конкретную деятельность от­носится уже к предпринимательской культуре.

Анализ потенциала должен включать практически все сферы деятельности предприятия - производство, финансы, научные исследования, кадры и т. д. Наиболее подходящим способом сбора информа­ции о потенциале предпринимателя является систематическое рас­смотрение всех этих направлений. Источником количественных пока­зателей служит, как правило, документация предприятия, счета, статистика и т. д. Оценка некоторых характеристик, например, системы организации или предпринимательской культуры, возможно только с помощью опроса экспертов или руководства предприятия. Пример анализа потенциала предприятия приведен в табл. 7.1.

Анализ внешней среды целесообразно начать с изучения конкурентов. При этом анализируются практически те же характеристики, что и при анализе собственного предприятия и особое внимание уделяется поиску ответов на вопросы:

• что является слабым местом конкурента?

• что вызовет самую сильную и действенную реакцию конкурента?

• какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент?

Наряду с изучением конкурентов, действия которых взаимообусловлены, особое внимание следует уделить абсолютно независимой от предприятия макросреде, включающей в себя научно-технологическую, экономическую, политико-правовую, социально-культурную, демографическую, физическую компоненты. Из-за большого числа факторов макросистемы крайне трудно корректно учесть ее влияние, особенно в долгосрочной перспективе. В этой связи очень велика роль экспертов, которые смогут предсказать появление новых открытий, материалов, технологий, или общественно-политических событий, могущих повлиять на отношение к той или иной продукции.

На основе собранной информации проводится уже упомянутый SWOT-анализ, который служит основой для выбора стратегии инноваций. Для формирования стратегии разработан ряд моделей, которые могут оказаться полезными.

Согласно В. Портеру возможно три глобальных стратегии действия фирмы на рынке, основанных на соотношении целей объема охватываемого рынка и стратегического преимущества товара, а именно:

• лидерство в области затрат;

• дифференцирование;

• концентрация на сегменте.

1. Лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчи­ненными, но не должны совсем оставаться без внимания.

Инновации направлены на поиск наиболее эффективных технологий, возможностей использования более дешевого сырья и материалов и т.п.

2. Стратегии дифференцирования. Основная идея: продукт пред­приятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно ус­тановить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. При­меры успешного дифференцирования: Мерседес (марка, качество, престиж); Браун (электроприборы особого дизайна).

Основное направление инноваций связано с поиском возможностей придания продукта дополнительных, недостижимых для конкурентов технических и потребительских характеристик.

3. Концентрация на сегменте. Основная идея; обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Воз­можные сегменты: избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Инновации направлены, в основном, на формирование мер по продвижению товара.

Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:

1. Лидерство в области затрат:

• принципиальные технологические изменения могут обесценить ин­вестиции и эффект обучения;

• конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

• концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка;

• непредсказуемые повышения затрат, например, стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравне­нию с конкурентами, т.ч. преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.

2. Дифференцирование:

• отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;

• характеристика продукта, на которой основывается дифференциро­вание (особо высокое качество или броский дизайн) может в ре­зультате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;

• подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцирова­нием.

3. Риск концентрации:

• различие в ценах между продуктами специализированных предприя­тий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать нас­только большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдают разницы в цене;

• всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;

• конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специали­зироваться еще сильнее.

Для генерации стратегий в условиях растущего рынка И. Ансофф в 1966 г. разработал матрицу «Продукт-Рынок» (матрица Ансоффа).

Выбор стратегии из данных четырех зависит от степени насыщен­ности рынка и возможности компании постоянно обновлять производ­ство.

Основные стратегические рекомендации, получаемые с по­мощью матрицы Ансоффа:

1. Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имею­щихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или рас­ширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения - увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества), привлечение по­купателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потреб­ности (реклама, предложение проб, снижение цен). Эта стратегия эффективна для СПХ, когда рынок растет или еще не насыщен,

2. Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация) расширение функций продукта; новые области применения для старо­го продукта; вариация продукта с целью его приспособления к тре­бованию определенных сегментов потребителей (сегментирование рын­ка).

3. Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старый рынках. Понятие «инновации» охватывает следующие возмож­ности: подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продук­ты (связанные со старыми); Me-too продукты (новые только для предприятия). стратегия эффективна, когда. СПХ имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей,

4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер дея­тельности и переходит к новым для того, чтобы организация не ста­ла чересчур зависимой от одного СПХ или ассортиментной группы. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), финансовые выгоды, страхование снабженческой и страховой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Различают три формы диверсификации: 1) диверсификация на том же уровне (горизонтальная) - автомобильное предприятие производит также мотоциклы; 2) диверсификация на сбытовые и снабженческие рынки (вертикальная) - производитель текстиля открывает предприя­тия по производству одежды; 3) латеральная диверсификация (без различимой общественной взаимосвязи) - участие «Пепси-кола» .в производстве спортивного инвентаря.

Главная опасность диверсификации - распыление сил.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодина­кова. Вероятность успеха различных стратегий (исследование Hinterhuber-Thom, 1979): старый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; старый продукт на новом рын­ке - 20%; новый продукт на новом рынке - 57%.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испы­тывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Преимущество матрицы Ансоффа:

1) наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;

2) простота, использования.

Недостатки:

1) односторонняя ориентация на рост (обусловлена исторически);

2) ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, та­кие как, например, технология, имеют значение для успеха.

Портфолио-анализ, или матрица «Доля рынка - рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консал­тинг гроуп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кри­вой опыта.

Предприятие описывается (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) с помощью Портфолио, т.е. как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (анализ портфеля деятельности, инвестиций). Стратегичес­кие производственные единицы (СПЕ) - в основном не зависимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также одноз­начно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратеги­ческого планирования.

Теоретическая база различных моделей портфельного анализа:

1 Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижают­ся затраты ресурсов на единицу продукции. Иссле­дования показали, что при удвоении объема производства удельные затраты снижаются в среднем на 20-30%,. Для использования этого необходимо нара­щивать долю рынка или выбирать растущие рынки. На снижение затрат влияют следующие факторы: при росте сбыта в штуках снижается до­ля постоянных затрат в себестоимости изделия; постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда; при закупке крупных партий сырья возможны скидки от поставщиков; возможность применения прогрессивных технологий.

Естественно, что реализация потенциальной возможности экономии зави­сит от менеджмента. Кроме того, снижение затрат не всегда дает преимущества по отношению к конкурентам, особенно для доро­гостоящих и престижных товаров и товаров с низкой эластичностью спроса,

2. Концепция жизненного цикла продукта

3. ПИМС- проект (Profit Impact of Market Strategies) - эмпири­ческое исследование факторов, влияющих на рентабельность пред­приятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации. В ходе проекта было исследовано около 300 предприятий всего мира. Результат исследования: как центральная величина была выявлена высокая доля рынка.

Важнейшие концепции Портфолио.

Из множества различных концепций Портфолио наибольшее практи­ческое значение получили модели «рост рынка - доля рынка» и «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Обе кон­цепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двух координатной матрицы. СПЕ, которые занимают в матрицах похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные со­вокупности. Для них можно определить базисные образцы. действий, так называемые нормативные стратегии, которые используются для це­левого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Особенности концепции: СПЕ располагаются в матрице, состоящей из четырех полей (рис.7.2 ). Матрица образована характеристиками -доля рынка и рост рынка; используется показатель относительной доли рынка (доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим кон­курентом); различное значение СПЕ отражается различной величиной кругов.

По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ, они получили название: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «хромые утки».

«Знаки вопроса» обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому пытаются с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличе­ние доли рынка, чтобы иметь возможность использовать кривую опы­та. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в буду­щем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Нужно учитывать, что эти СПЕ требуют чаще всего гораздо больше финансовых затрат, чем приносят прибыли, поэтому необходимо тщательно проверить, осу­ществимо ли расширение доли рынка с учетом имеющихся ресурсов.

1. «Звезды» находят­ся в фазе роста жизненного цикла и приносят определенную прибыль, которая уходит, однако, на укрепление их собственной по­зиции на рынке. При замедлении роста или стагнации сбыта «звезды» превращаются в «дойных коров».

2. «Дойные коровы» - это продукты, достигшие зрелости. За счет высокой прибыли, приносимой этими продуктами, мо­жет финансироваться рост других СПЕ.

4. «Хромые утки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ по­падут в зону убытка, имеет смысл провести стратегию деинвестиро­вания и в течение определенного времени исключить их из Портфолио предприятия.

Достоинства модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность в качестве модели для генерирования стратегий, причем занятый в основном текущими делами менеджмент вынужден обратить внимание на будущее предприятия; простота использования; доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, небольшими затратами,

К недостаткам относится оценка СПЕ только по двум критериям. Другие фак­торы, например, качество, расходы на маркетинг и интенсивность ин­вестиций, остаются без внимания; применяя матрицу из четырех по­лей невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней по­зиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.

Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» разработана специалистами «Дженерал Элек­трик Кампани» и консультационной фирмой «Маккинзи». Она представ­ляет развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка или отрасли складывается из харак­теристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потен­циалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.

Эта модель позволяет делать следующие стратегические рекомен­дации; стратегии инвестиции и роста для СПЕ в правом верхнем уг­лу матрицы; стратегии исчерпания для СПЕ в левом нижнем углу матрицы; для СПЕ, расположенный посредине, стратегические реше­ния принимаются в зависимости от ситуации.

Преимущества модели: возможна дифференцированная оценка СПЕ.

Недостатки: определение факторов модели требует большого количества информации; факторы трудно операционализируемы; возмож­на различная оценка СПЕ различными пользователями.

Общая критика модели портфельного анализа:

• не учитываются трудно операционализирумые обстоятельства;

• допущение о существовании гомогенных внутри и гетерогенных между собой СПЕ вряд ли является реалистичным, т.к. между про­дуктами предприятия существуют связи;

• большое количество критериев, используемых для оценки СПЕ, мо­жет привести к тому, что наиболее важные для определенной ситуа­ции критерии не будут рассмотрены в соответствии с их влиянием;

• выработка нормативных стратегий на основе позиции СПЕ весьма проблематична;

• модели статичны и отражают только заданный плановый промежуток.

Как правило, для разработки стратегии используют одновременно несколько инструментов анализа, что существенно повышает надежность получаемых результатов.

Ниже приведена более подробная характеристика различных видов стратегий, наиболее часто встречающихся на предприятиях, решившихся на нововведения. При этом в качестве критерия выберем позицию предприятия на рынке.

Наступательная стратегия с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупае­мостью требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовать их в продуктах. В большинстве случаев необхо­дима ориентация на исследования в сочетании с применением новых техноло­гий. Опасности, подстерегающие выбравшего наступательную стратегию, хо­рошо иллюстрируются примером автомобильного двигателя фирмы «Уэнкель». Первый автомобиль - «Эн-Эс-Ю Ро-80»- снабженный таким двигателем, стра­дал множеством недостатков: неудачные решения в части изоляции, проблемы со смазкой и высокий расход топлива. К 1972 г. годовой выпуск таких машин существенно сократился. Напротив, японская компания «Мазда», приобретя ли­цензию на «Эн-Эс-Ю Уэнкель», сумела решить эти технические проблемы и подняла объем продаж в том же году до 2 тыс. автомобилей. Такое многообещающее развитие впоследствии затормозилось, что было вызвано быстрым ростом цен на топливо в 1973 г. Это толкает к размышлениям, кто из инвесто­ров, вложивших средства в разработку двигателя с большим расходом топлива, всерьез рассматривал возможность повышения цен на нефть, хотя это повыше­ние широко предсказывали.

У некоторых крупных компаний по существу нет аль­тернативы наступательной стратегии. Рыночный лидер в отрасли, где домини­руют несколько компаний, весьма уязвим, т.к. его позиции могут быть по­дорваны в результате внедрения конкурентом более совершенного в научно-техническом отношении продукта.

Защитная стратегия, предполагающая существенно невысокий риск, пригодна для компаний, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Чтобы делать это, необходимо завоевать значимую долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства, если существует давле­ние на цены. Такую стратегию можно было бы рекомендовать компании, более сильной в вопросах маркетинга и производства по сравнению с НИОКР. В то же время необходимо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом. В целом новые технологии обычно менее важны по сравнению с умением использовать существующие. Однако сильными сторонами лабораторий, по-видимому, должны быть в большей мере разработки, а не исследования.

Лицензирование, называемое иногда поглощающей стратегией, открывает мно­го благоприятных возможностей для приобретения лучших научно-технических результатов, полученных другими компаниями в ходе НИОКР. Научно-техническое нововведение и затраты на собственные НИОКР - не си­нонимы, и трудно рассчитывать на выгоду, переоткрывая то, что можно было бы получить из других источников гораздо дешевле. Даже крупнейшие компа­нии не могут позволить себе рассматривать все возможные научно-технические альтернативы и проводить все эффективные нововведения. Тем не менее мно­гие компании весьма неохотно проводят активную лицензионную политику. Вывод о важности лицензирования сделан У.Мюллером, исследовавшим ис­точники радикальных нововведений, осуществленных фирмой «Дюпон» в 20-50-х гг. Хотя фирма сама вкладывает большие средства в исследования и разра­ботки, она никогда не отказывалась от возможностей использовать технологию, разработанную другими. Мюллер отмечает: «Из 25 важнейших продуктовых и технологических нововведений (они получили отражение в продукции, соста­вившей в 1948 г. около 45% объема продаж фирмы) 10 были основаны на изо­бретениях ученых и инженеров фирмы «Дюпон». Если разбить эти 25 нововве­дений на новые продукты, с одной стороны, и усовершенствования в продук­ции и процессах - с другой, то обнаружится, что из 18 новых продуктов фирма совершила открытия для 5 и участвовала в открытиях, имеющих отношение к остальным продуктам. Из 7 улучшающих нововведений источников 5 находи­лись внутри фирмы. Из 5 новых продуктов, созданных самой фирмой, только неопрен, нейлон и орлан достигли заметного коммерческого успеха. С другой стороны, большая часть новых продуктов, созданных другими, но выпущенных на американский рынок фирмой «Дюпон», имела важнейшее значение для роста фирмы. Особенно значимыми оказались вискозный шелк, тетраэтилсвинец, целлофан, синтетический аммиак, ацетатный шелк, фреон, пигменты титана, „попит, полиэтилен и титановые изделия».

Опыт фирмы «Дюпон» показывает, насколько важно, чтобы компания, даже технологический лидер, не ограничивала свои коммерческие возможности только стратегией, базирующейся исключительно на нововведениях, получен­ных собственными НИОКР. Продажа лицензии на собственное крупное нововведение также может оказаться эффективной для компании, придерживающейся наступательной стратегии. Перспективы завоевания всего рынка посредством выведения кон­курентов из данной отрасли отнюдь не очевидны, хотя фирма «IBM» вплотную приблизилась к этому. Перед фактом радикального нововведения конкуренты развернут наступательные исследования или попытаются воспользоваться па­тентной защитой.

Стратегия ухода от конкуренции часто позволяет достигнуть успеха в соперничестве с сильным лидером. В отрасли, производящей компью­теры, доминирует фирма «IВМ». Другие компании безуспешно пытались оспо­рить это лидерство, некоторые при этом выжили, другие ретировались, понеся серьезные потери: например, фирма «РКА» успела вложить 500 млн. долл. в компьютерную отрасль, прежде чем приняла решение оставить ее. Значит ли это, что ни один другой производитель компьютеров не сможет выжить? Ана­лиз сильных и слабых сторон деятельности «IBM» показывает, что фирма от­нюдь не одинаково сильна в разных аспектах. Существуют «ниши» в наборе выпускаемых продуктов, которые фирма не может или не хочет заполнить. Од­ной из таких «ниш» явился рынок компьютеров для научных исследований, ко­торый сумела заполнить фирма «Контрол Дэйта Корпорэйшн» в течение не­скольких лет, не входя в прямую конфронтацию с «IBM». Аналогичные «ниши» в продуктовом ряду успешно заполняются небольшими европейскими компа­ниями, тогда как крупные фирмы, пытавшиеся вступить в прямую конкурен­цию в отсутствие собственного большого рынка, потерпели неудачи. Таким об­разом, промежуточная стратегия строится на сознательных усилиях, направ­ленных на избежание прямой конфронтации, на основе анализа слабых сторон конкурентов с учетом собственных сильных.

Весьма перспективна для многих фирм, особенно небольших, стратегия создания нового рынка. Большинство новых продуктов и процессов замещают продукты и процессы внутри существующего рынка. Однако иногда может быть создан и совершенно новый рынок, на котором передовая технология позволяет реализовать совер­шенно новый продукт. Так, телевизионные игры для первой компании, предложившей их на рынке, не были замещающим продуктом, данное нововведение не было связано с прямой конкуренцией. В тех случаях, когда такое достижимо, можно обеспечить высокую норму прибыли без особого риска. К сожалению, подобные возможности сравнительно редки.

Разбойничья стратегия характерна для аутсайдера, которому нечего терять и который имеет определенные достижения в области новой технологии - приобретать нечестным путем необ­ходимую информацию. Подобная ситуация возникает, когда характеристики новой технологии, нового технического принципа серь­езно уменьшают размеры рынка для продуктов, производимых компанией. Рыночный лидер в этой ситуации оказывается уязвимым перед новой техноло­гией и навряд ли станет внедрять ее, опасаясь отрицательных последствий. Примерами здесь могут быть фирмы, производящие стальные бритвенные лезвия и электрические лампы с большим сроком служ­бы. Фирма «Уилкинсон Суорд Лимитед» овладела новой технологией и присту­пила к выпуску лезвий из нержавеющей стали, но до этого не выходила на ры­нок бритвенных лезвий. Поэтому ничего не надо было ставить на карту, объем продаж новых лезвий возрастал, несмотря на последующее уменьшение общего рынка бритвенных лезвий. Фирма «Жиллетт» - рыночный лидер, хотя и знала о новой технологии, не стала внедрять ее, опасаясь, что компания может потерять больше, чем выиграть. Аналогично электролампы с длительным сроком служ­бы стала производить небольшая фирма «Комптон Паркинсон», а не рыночный лидер - компания «Осрам». Разбойничья стратегия позволяет применять новую технологию там, где у компании есть некоторый опыт, для предложения нового продукта на каком-нибудь рынке тогда, когда данное нововведение уменьшит общий размер рынка. Подобная диверсификация на основе технического реше­ния обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспек­тиве обещает успех только в том случае, если будет подкреплена наступатель­ной стратегией, позволяющей удержать научно-техническое лидерство.

Близкой по форме действий является стратегия привлечения специалистов, разработавших новый продукт: либо ведущих работ­ников, либо всей «команды», работавшей над проектом. Многие компании мо­гут считать агрессивные попытки привлечь персонал конкурирующей фирмы недопустимым или угрожающим их репутации, хотя они сами готовы перема­нить специалистов, например, обращаясь к услугам агентства по «ловле умов». Это - вопрос этики, который каждая компания должна решать самостоятельно. Однако может случиться, что возможности для привлечения специалистов воз­никнут в результате нежелания конкурента продолжать работы по проекту или сокращения расходов на НИОКР. Это может дать великолепный шанс приобре­сти опыт и умение за минимальную цену. Так, например, одна британская электронная компания получила возможность нанять большой коллектив, занятый в течение нескольких лет разработкой нового телевизионного приемника, когда его бывший работодатель принял решение прекратить работу над проектом. Подобные благоприятные возможности весьма нечасты, и никакая фирма не может строить свою стратегию на ожидании такого случая. Тем не менее зна­ние своих конкурентов позволяет быстро ответить на изменения в их производ­стве.

В ряде случаев может оказаться полезным слияние фирм. Объединение ресурсов часто играет важ­ную роль в промышленной логике слияний. Наука и техника могут выступать здесь как решающий фактор. Мы видели, что небольшие фирмы часто облада­ют высоким творческим потенциалом, духом предпринимательства и придер­живаются наступательной стратегии. Однако уровень их «смертности» также высок. Увеличение затрат на НИОКР после того, как большая часть проблем в ходе разработки решена, может превысить финансовые ресурсы таких компа­ний. Успешным может стать лишь начало производства нового продукта, но на него может не хватить имеющихся ресурсов. С другой стороны, крупная компания может не захотеть выделять имеющиеся в небольшом коли­честве ресурсы на наступательную стратегию. В такой ситуации имеет смысл соединить ее финансовые ресурсы с научно-техническим потенциалом мелкой фирмы, которая взяла на себя первоначальный риск. Существуют серьезные причины для того, чтобы крупная компания относилась к своей политике при­обретений не только как к возможности использовать случайно сложившиеся обстоятельства, но и как к важному участку своей стратегии. Известен ряд крупных американских компаний, использующих такую стратегию. Компания «Борден», например, проанализировала научно-технический потенциал двухсот мелких фирм, когда решила расширить производство пластмасс.

Стратегии, основанные на жизненном цикле отрасли позволяют учитывать естественную смену товаров и технологий. Рост отраслей описывается той же моделью, что и рост продуктов. В первые годы изменения осуществляются быстро, и жизненный цикл продуктов короток. По мере того как позиции отрасли упрочиваются, скорость нововведе­ний ослабевает, в то время как рост поддерживается увеличением размеров рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка также уменьшаются, воз­растает конкуренция, а прибыльность падает. Это объясняет низкую отдачу ка­питальных вложений в зрелых отраслях, например сталелитейной. Чтобы спо­собствовать необходимым на этих стадиях роста отрасли изменениям, нужно пересмотреть стратегию НИОКР.

В самом деле, в начальной фазе успех достигался благодаря нововведе­ниям и наступательной стратегии. Но по мере того как жизненные циклы про­дуктов становятся длиннее, часть ресурсов следует передать на поддержание или увеличение доли рынка. Наконец, с наступлением зрелости важными ста­новятся программы снижения издержек на НИОКР, ориентированные на со­вершенствование технологических процессов. Однако необходимо подчерк­нуть, что речь идет о стратегических ресурсах. Пример технологии производст­ва стекла показывает, что в некоторых случаях может появиться возможность для реализации наступательной стратегии даже в зрелой отрасли, где в течение нескольких десятилетий технический прогресс сводился к незначительным улучшениям, направленным на снижение издержек. Эволюция отрасли оказы­вает серьезное воздействие на организацию НИОКР. Изменения стратегий должны отражаться в отборе проектов, распределении ресурсов и наборе кад­ров. Поскольку переход от стадии к стадии занимает в отрасли десятилетия, эти изменения стратегии НИОКР часто упускаются из виду. Поэтому все еще мож­но встретить компании, направляющие свои усилия, в первую очередь, на насту­пательную стратегию в условиях, когда отрасль уже достигла зрелости, хотя вероятность успешного радикального нововведения крайне низка (см. табл. 7.2.)

Таким образом, можно отметить, что разработка стратегий – одно из основных направлений деятельности по управлению предприятием. Правильный выбор стратегии из возможного разнообразия во многом предопределяет успех фирмы.