Раздел 10. Организационная культура

Темы: Организационная культура: понятие, классификации, этапы и условия формирования

Вопросы и задания для повторения

1. Дайте определение организационной культуры.

2. Какие элементы составляют организационную структуру?

3. Что такое доминирующая культура и субкультура?

4. В чем различия между сильной и слабой организационной культурой, высокой и низкой?

5. Определите понятие неформальной организационной культуры.

6. Приведите модель становления организационной культуры.

7. Что такое философия ПХС, ее политика?

8. Есть ли мораль у бизнеса?

9. Назовите факторы закрепления организационной культуры. 10. Согласны ли с утверждением, что организационная культу­ра — мощный инструмент лидерства в организации?

Практические задачи

№ 1

Изучите ситуацию.

Обречены ли начальники быть диктаторами?

Существуют разные точки зрения на этот вопрос. Автор одной статьи — сотрудник фирмы «Реформа» Татьяна Попова отве­чает на него положительно, автор другой статьи — известный ученый, создатель одного из первых в стране межотраслевых научно-технических комплексов (МНТК) «Микрохирургия гла­за» Святослав Федоров придерживался противоположного мнения.

Татьяна Попова — «ДА»

Руководитель процветающего предприятия обязательно дол­жен быть диктатором. Мой собственный опыт в роли руково­дителя и опыт работы в роли подчиненного, наблюдения и раз­мышления над управленческой деятельностью убедили меня в неизбежности этого вывода. Этот не значит, что руководи­тель должен быть тираном, разнузданно и хамски гнущим свою линию, но его указания должны неукоснительно выпол­няться — это гарантия успеха. Когда человек на руководящей должности начинает играть в демократию, пусть он даже убеж­денный до мозга костей демократ, это практически всегда ве­дет к неприятным последствиям и для руководителя, и для коллектива.

Вспомним, как Горбачев в начале перестройки выдвинул идею выборности директоров заводов и фабрик. Идея выгля­дит демократичной и справедливой: если трудовой народ вла­деет средствами производства, ему и выбирать, кто должен им управлять. Ни к чему хорошему это не привело и не могло при­вести. Бескомпромиссного человека, который смог бы твердо и жестко вести производственный корабль, не выберут, зачем себе лишние хлопоты. А слабый, нерешительный не выведет коллектив на светлый путь — его не будут слушать. Тогда была популярна такая шутка: руководитель подобен сливе — если слишком мягкий, то его проглоти, а если слишком твердый, го его выплюни.

Руководитель, что бы ни было под его началом — авиаза­вод, магазин, склад или контора, — по роду своей деятельно­сти вынужден принимать непопулярные решения. Мало того, если решения резко не нравятся или отвергаются коллективом, то приходится проводить их в жизнь путем насилия — насилия над чувствами и желаниями людей. Если руководитель настой­чив, тогда работа протекает нормально, достигаются результа­ты. Если руководитель мягок, демократичен и не решается принимать малоприятные решения, то проблемы только накап­ливаются. Рано или поздно в них упираешься, как в каменную стену, и тогда потребуются еще более непопулярные решения, более жестокие. И нередко все кончается полным развалом.

Работа нивелирует людей, они должны подчиняться неким единым требованиям. И именно требовательность руководи­теля сводит людей к единому знаменателю. Руководитель не всегда должен входить в положение каждого, хотя у кого-то из подчиненных сложности с воспитанием детей, у кого-то родственники болеют, кто-то без квартиры. Это личные пробле­мы работника, он должен оставить их за воротами предприя­тия, за входной дверью учреждения. Эффективность — вот что главное. Продавец должен улыбаться клиенту, даже если у него мать при смерти. Собственник нанимает руководителя, менед­жера, чтобы люди и производство под его началом действова­ли эффективно. Не партия, не решения исторического съезда КПСС призывают к делу, а рынок. Не будешь требовательным, тебя вытеснят с него.

Я не очень верю в «народный капитализм», который про­пагандирует Борис Немцов, а до него — Святослав Федоров. Дело в том, что если отношения между людьми на производ­стве связаны еще с деньгами, то ждать управляемости не при­ходится. Если каждый член коллектива считает себя еще и вла­дельцем, то не позволит собой командовать. Типичной ошиб­кой первопроходцев частного предпринимательства, мелкого бизнеса, энтузиастов идеи «народного» капитализма «была ори­ентация на здоровый коллективизм». Воспитанные на идеях со­циализма новые предприниматели наивно полагали, что в новых экономических условиях коллективизм (реализуемый через участие работников в акционерном капитале, через учас­тие в прибылях и управлении) будет направлен на укрепление бизнеса. Оказалось, что идея «коллективизма по-советски» с трудом вписывается в рыночную действительность. Люди не понимали, что отказ от сиюминутного дележа доходов в буду­щем может принести хорошие дивиденды. В результате полу­ченная прибыль проедалась, а если человек во главе противил­ся этому, то возникал бунт и его скидывали.

Рынок не терпит сантиментов, которые еще были позволи­тельны при прежней системе. Вообще парадоксальная вещь: прошлая система расслабляюще действовала на людей. 1ово-рят, что тогда был жестокий тоталитарный режим. Но можем ли мы утверждать, что преобладали диктаторские методы руководства на уровне предприятия? Да, встречались лютые руководители. Но невозможно было и уволить бездельника. Невозможно было не платить зарплату. Та система была похо­жа на орех, который снаружи твердый, а внутри гнилой Си­стема не формировала ответственности за дело, за работу.

Сейчас совсем иное дело. И наши работники психологиче­ски не готовы к новым, суровым отношениям на работе. Знаю немало случаев, когда люди уходили с предприятий, управля­емых зарубежными менеджерами: несмотря на высокую зарплату, они не могли выдержать жесткости и авторитарности руководителей.

Я работала за рубежом, в солидном банке. Не могу сказать, что люди там сильно боятся потерять рабочее место и потому ведут себя дисциплинированно. Там другой менталитет. Люди соответственно относятся к делу, к служебным обязанностям. Это связано не столько со страхом, сколько с воспитанием, На посторонние темы разговаривают только во внерабочее время, я чувствовала, что в кабинете надо обсуждать только рабочие проблемы. Иначе я буду отрывать человека от дела — такого чувства в России не возникает. Руководителем на зару­бежном предприятии быть легче, потому что он имеет дело с понимающими людьми.