30. Методы оценки персонала

Требования к методам оценки: они д. соотв-ть структуре орг-ии, характеру деят-ти персонала, поставленным целям, быть простыми и понятными.

Методы оценки:

• традиционные - сосредоточены на отд. работнике, основываются на субъективном мнении, руководителя и окр-их

• нетрадиционные - основ-ся на оценке сотр-ов в рамках группового взаимодействия, когда в результате конкр. деят-ти они м. полностью раскрыть свои способности. При этом учит-ся достижения группы в целом, степень освоения новых навыков.

Наиболее распространенные методы оценки персонала, применяемые в соврем. менедж-менте:

- метод стандартных оценок ( наиболее старый и распространенный. Руководитель заполняет спец. форму, оценивая отд. виды работы сотр-ка в течение аттестац. периода по стандартной шкале. Данный метод отлич-ся простотой, малыми издержками, общедоступностью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотр-ов)

- сравнительные методы ( рук-ль сравнивает 1 сотрудника своего подразд-я с другим. Затем все сотр-ки (100%) распред-ся по группам, например, 10% лучших,20% хороших, 10% средних, 20% отстающих, 10% плохих работников. Сравнительные методы довольно устойчивы, понятны и доступны, и м.б. исп-ны для принятия решений при вознаграждении. Однако, недостаток их в том, что они 1-сторонние и приблизительны для целей развития персонала. Кроме того, сравнение сотр-ов подразд. м/у собой явл. довольно жесткой формой оценки. Ее применение м. повлечь за собой трения внутри подразд., обиды, недоверие к рук-лю.

- метод управления посредством целей (английский) ( заключается в совместном определении сотр-ом и его рук-лем ключевых целей сотр-ка на опред. период.)

- метод шкалирования (для определения конкр. показателей). 2 формы:

1. метод градации - шкала с балльным определением значений показателей от 1 до 5 баллов.

2. метод оценочных шкал - исп-ся подробное описание действий соотв. данному числовому значению.

- метод комитетов (работа человека обсуждается в группе экспертов)

- метод оценочного интервью (реализуется в форме беседы, позволяющей оценить интеллект, мотивацию и опыт сотрудника)

- метод независимых судей (оценка лицами (5-7 чел.), напоминающая судебный допрос)

31. Принципы и критерии оценки персонала

Система оценки персонала будет эффективной при соблюдении следующих принципов:

1. универсальность оценки (единая система);

2. упорядочение стандартов и норм оценки (на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций);

3. выбор методов оценки.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. Для объективной оценки результативности труда, требуется большое количество критериев, характеризующих объем работы и ее результаты, проявляемые работником качества. При их выборе следует учитывать:

 для каких конкретных целей используются результаты (увеличение з/п, служебный рост или увольнение);

 для каких категорий и должностей они устанавливаются (в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника).

Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: прием на работу, перемещение в организации, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, зачисление в резерв на выдвижение, переподготовка и повышение квалификации, совершенствование организации управленческого труда и улучшение структуры аппарата управления.

Поэтому особое значение приобретает надежность и унифицированность критериев, достоверность применяемых показателей.

В настоящее время в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

Перечень критериев на каждом предприятии отображает особенности его должности, сложившиеся традиции и уровень развития УП.

Критерии оценки результатов работы: эффективность, соблюдение сроков, профессиональное мастерство, брак в работе, технологическая дисциплина и т.д.

Критерии поведения на рабочем месте: использование рабочего времени, структура затрат рабочего времени, культура рабочего места, трудовая дисциплина, добросовестность, личная инициатива, готовность помогать коллегам, повышение квалификации самостоятельно и т.д.

Критерии оценки результатов работы и трудового поведения составляет группу критериев оценки ППП. на промышленных предприятиях РБ. Существуют следующие критерии оценки персонала:

 качество и объем выпуска продукции;

 эффективность использования рабочего времени;

 трудовая и технологическая дисциплина;

 производительность труда;

 оборудование и внеплановые простои;

 культура производства;

 текучесть кадров.

Объективная оценка сотрудников основывается на решении 3 задач:

1. нахождение объективных критериев оценки и факторов, конкретизирующие общие критерии;

2. выявление методов количественного выражения каждого фактора и их совокупности через те или иные показатели;

3. оптимизация процедур оценки.

32. Коучинг персонала

Коучинг (англ. сoaching — наставничество) — одно из направлений современного психологического и бизнес-консультирования.

На практике представляет собой синтез методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми. Задача коучера (тренера-наставника) — подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь своему клиенту самостоятельно добиться определенных результатов. Предполагается, что тренер-наставник только помогает подопечному найти собственное решение проблемы, а не решает проблему за него. В процессе диалога коучер стимулирует подопечного к более глубокому осознанию своих целей, возможностей и ограничений, помогает выработать оптимальный способ решения конкретной проблемы.

Основные этапы коучинга:

1. Налаживание взаимоотношений между тренером и клиентом и заключение «соглашения» на совместное достижение конкретной цели. Согласование основных правил работы: клиент просит о помощи в решении конкретной проблемы; коучер объясняет «правила игры» и помогает сотруднику сформулировать ожидания в целом, то есть уяснить, каким образом решение проблемы приблизит его к желаемой цели.

2. Определение промежуточных задач: коучер совместно с клиентом детализирует задачу на каждую конкретную встречу (например, какие вопросы они должны обсудить и каков должен быть итог встречи и т.д.), а сотрудник уточняет свои ожидания от этой встречи.

3. Изучение текущей ситуации: задавая вопросы клиенту, коучер старается оценить отношение к ней сотрудника; клиент исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучером.

4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к цели: коучер старается понять, что мешает клиенту в достижении цели и помогает ему осознать эти препятствия.

5. Анализ потенциальных возможностей для преодоления препятствий: коучер задает вопросы, использует другие методы, провоцирующие клиента к поиску решений и преодолению существующих ограничений.

6. Коучер и клиент договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к каждой их встрече (или определенному сроку); таким образом, каждая встреча коучера и сотрудника начинается с обзора «что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше».

Существуют следующие виды коучинга.. внешний коучинг персонала. Он проводиться в форме регулярных встреч коучера с клиентами. активно применяется внутренний коучинг персонала. Он представляет собой специфический стиль менеджмента — особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. коуч-менеджера. Такой коучинг включен в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущего контроля за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

21!!

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

[править]Задачи

Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, среднее- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.

Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.

Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.

Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов[1].