2. Причинно-наслідковий аналіз в управлінській діяльності
Менеджеру доводиться працювати в умовах постійної боротьби із законами причин і наслідків. Наприклад, якщо розглянуті наслідки небажані, несподівані і не можуть бути легко пояснені, то керівник має можливість використовувати причинно-наслідковий аналіз, але це має бути зроблено так, щоб не вступати в суперечність зі своїми цілями. Якщо ж непередбачені наслідки порушують процес ділової активності, то треба переконатися в слушності цілей або розширити їх. Однак це не завжди просто зробити. Велику проблему іноді легко розпізнати вже в момент її виникнення, але найскладніші ситуації виникають внаслідок саме невеликих, досить непримітних проблем.
Виявивши небажані наслідки, керівник може вибрати одну з таких дій: спробувати усунути їх; пристосуватися до нової ситуації; виграти час і подолати їх пізніше. Реагуючи на ситуацію, що виникла, менеджеру важливо вирішити, до якої з цих дій доцільно вдатися.
Здійснюючи причинно-наслідковий аналіз, корисно подивитися на проблему як на айсберг. Те, що ми бачимо, — це лише натяк на проблему в цілому, тільки за допомогою детального, скрупульозного аналізу керівник може визначити її реальні масштаби. Пам'ятаючи про феномен айсберга, більшість керівників намагається якомога краще розібратися в проблемі, збираючи про неї якнайбільше даних. У підсумку їм, можливо, і вдається "побачити айсберг" у цілому, однак і після збирання вони можуть виявитися не спроможними вирішити проблему доти, поки не класифікують інформацію в зручній для них формі, відокремивши потрібне від зайвого.
Однією з поширених помилок менеджерів є нерозрізнення понять: "симптом", "причина" і "наслідок". Симптоми — очевидні аспекти проблеми, котрі привертають до неї увагу. Вони не пояснюють проблему, а є тільки її проявом. Причини — це неначе стимули, завдяки яким щось відбувається і які можна перевірити. Наслідки — це те, в чому виявляється проблема. Саме наслідки створюють необхідність вирішення проблеми. Симптоми є частиною наслідків. Наприклад, симптомом стає подразнення, неуважність; причиною — сімейні, побутові чвари, поганий відпочинок; наслідком — зниження продуктивності та якості праці. У сфері виробництва найтривожнішим симптомом є низька якість товару. Коли це спостерігається, тоді реакція на такий симптом нерідко зводиться до покарання і навіть звільнення винного. Таке рішення, як переконує досвід, навряд чи приведе до поліпшення якості товару. Для вирішення проблеми варто уважно вивчити ситуацію і знайти справжні причини низької якості товару. А для цього потрібно поставитися до симптому як до явища, що свідчить про необхідність зміни системи контролю за якістю. Лише після цього можна "лікувати хворобу" у цілому.
Доповнимо цю думку досить типовим у господарській діяльності прикладом. Як тільки виникає симптом — фінансові труднощі — деяких керівників відразу охоплює тривога з приводу нестачі капіталу, і вони відразу звертаються до послуг банку. Таке "лікування" ніколи не приведе до звільнення від реальної "хвороби", оскільки такий симптом свідчить про необхідність зміцнення самого підприємства. Єдина можлива ефективна дія в цьому випадку — розглядати симптом як привід для докорінної перебудови усієї структури бізнесу. Як переконує практика підприємництва, симптоми фінансових труднощів, як правило, пов'язані з такими "захворюваннями", як низька якість товару, незадовільний бухгалтерський облік, надлишкова закупівля сировини і матеріалів, занадто великі товарні запаси, перевитрата фондів. Як тільки з'ясується причина, ситуацію легко можна буде виправити.
Таким чином, симптоми виявляють перші ознаки проблеми. Іноді симптоми можуть бути усунуті до того, як справжня проблема буде вирішена. Наприклад, якщо в організації починаються прогули, конфлікти, невиконання наказів, то грамотні керівники розуміють, що все це може бути лише симптомами глибших прихованих проблем, і для виправлення ситуації впливати на симптоми можна, але причина не зникне. Вплив на симптоми може бути ефективним лише тоді, коли це не вважається шляхом вирішення проблеми. Насправді менеджери лише виграють час. Якщо не буде звертатися увага на причину проблеми, то вона знову виявиться в тій або іншій формі, але через певний час.
Той, хто вміє ефективно вирішувати проблеми, працюючи із симптомами, враховує такі особливості: якщо симптом (проблему) можна усунути, то чи виникає необхідність у подальших діях? Якщо виникає, то дії вплинули лише на симптом. Чи потрібно знати причину, щоб ефективно впоратися із ситуацією? Якщо так, то дія, спрямована на усунення симптому, лише дає змогу виграти час. Аналізуючи дані, менеджер, який вирішує проблему, прагне встановити причинно-наслідковий ланцюг, тобто ієрархію причин і наслідків, та простежити її у зворотному напрямі (від наслідку до причин). Це дасть змогу з'ясувати основну причину, яка допоможе вирішити проблему. На кожному кроці, досліджуючи цей ланцюжок, експерт має бути повністю впевнений у тому, що причина реальна, а не приблизна. Ефективне вирішення проблеми усуне початкові причини. Тому головне
— пошук цих причин.
Для успішного здійснення аналізу причин і наслідків необхідні такі умови: очевидність небажаних наслідків, тобто повинно відбуватися щось непередбачене раніше; наявність досить значної відмінності наслідків від очікуваного розвитку подій; знання причини наслідку (ситуації).
Будь-який процес вирішення проблеми повинен узгоджуватися з принципом: "Перший крок до вирішення проблеми
— це чітке її розуміння". Зрозуміло і чітко визначити проблему означає вже почати її вирішувати. Необхідними характеристиками цього процесу можуть бути такі запитання: "На якому об'єкті віднайдено дефект і в чому він полягає?", "Де розташовано об'єкт з дефектом і як виник дефект?", "Коли вперше виявили дефект (точний час із зазначенням дати і родини)?", "Коли в життєвому циклі об'єкта було вперше помічено дефект?", "На якій частині об'єкта маємо дефект?", "Скільки є об'єктів з дефектом?", "Чи є певна тенденція у виникненні дефектів?"
Менеджери ставлять собі ці питаннями щодня, діагностуючи господарську діяльність.
Перший крок причинно-наслідкового аналізу полягає у з'ясуванні, який саме об'єкт, підрозділ або людина створюють труднощі, та наслідків, що треба усунути, тобто почати з формулювання проблеми.
Другий крок передбачає опис проблеми. Необхідні для цього факти можна зібрати шляхом відповіді на поставлені вище питання. Опис проблеми містить і порівняльні факти, функцією яких є сприяти більш виразному виділенню наслідків з метою переходу до стадії виявлення причини.
Для того щоб використовувати концепцію порівняльних фактів, необхідно скласти список уточнювальних запитань, котрі допоможуть зібрати надійні і точні дані. Ключовими з них можуть бути: У якому об'єкті гіпотетично може бути дефект, але його не було виявлено? Який саме дефект можна було б очікувати? Де міг бути розташований дефект? Де саме на об'єкті міг з'явитися дефект? Коли вперше міг би з'явитися, але не бути поміченим, дефект (життєвий цикл, точний час із зазначенням дати і години)? Яка могла бути послідовність подій, що могла призвести до можливого дефекту? Наскільки об'єкт міг бути дефектним, але цього не сталося? Яка кількість об'єктів могла б мати дефект, але він не виявився? Яка могла б бути тенденція у виникненні непомічених дефектів? Для ілюстрації результати відповідей на ці та інші питання можна оформити у вигляді відповідної таблиці, схеми, діаграми, моделі.
Третій крок. Виявлення суперечностей, що викликають проблему. Зокрема використання порівняльних даних дає змогу розрізняти змінені і незмінені сфери діяльності. Порівняння має бути зроблено для того, щоб визначити унікальні характеристики і риси, особливості проблеми. Наприклад, з раціонального погляду, що якщо з чотирьох однакових машин одна працює погано, причиною проблеми може бути щось характерне для цієї машини. Якщо в цій машині немає ніяких особливих рис, то зіпсуватися могли всі машини. Ключ до вирішення проблеми лежить у здатності визначити деякі специфічні відмінності, що її викликають. Ця концепція є основною для цього процесу вирішення проблем. Виявлення розходжень — важливий момент, стадія в причинно-наслідковому аналізі. Для того щоб його подолати, необхідно щодо кожної пари факторів поставити ще одне запитання: "У чому ж полягають відмінності між виявленими і порівнюваними фактами?"
Четвертий крок. Виявлення змін. Завдання полягає в тому, щоб розглянути кожну виявлену раніше відмінність і виокремити усі зміни, пов'язані з цією характеристикою.
П'ятий крок. Виявлення ймовірних причин. Зміни можуть допомогти виявити ймовірні причини. Можна порушити питання про причину так: "Яким чином ця зміна сама чи в поєднанні з яким "відхиленням" зумовила наявну проблему?"
Шостий крок. Перевірка найбільш імовірних причин. Поставимо запитання: "Як ця причина пояснює розходження між наявними і порівнюваними фактами?" Потрібно з'ясувати можливість того, чи може сформульована причина суперечити реальним фактам.
Сьомий крок. Підтвердження найбільш ймовірних причин (наприклад, обговорити причину з персоналом).
Процедура постановки логічних запитань дозволяє зібрати необхідні дані, визначити проблему і з'ясувати ключові розходження. Ставлячи конкретні запитання, ми можемо встановити тільки ті факти, що стосуються справи, незалежно від нашого досвіду, однак було б нерозумно його ігнорувати. Отже, наступний крок процесу аналізу — використання досвіду як механізму перевірки поряд із логічною схемою.
Як відомо, проблеми не виникає без причини. У кожного є своє розуміння щодо того, чому трапляється та або інша подія.
Навіть на нараді керівників у кожного є своя версія причини. Тому в процедурі аналізу має бути зроблено такий крок, який би дав змогу врахувати досвід людей.
У зв'язку з цим потрібно створити сприятливі умови для перевірки істинності можливих причин. Зазвичай причина зумовлює наслідок. Якщо, наприклад, прискорити роботу верстата, то це викличе низку передбачених наслідків для виробленої продукції. Якщо є певний причинно-наслідковий зв'язок, то можна впевнитись в істинності виявленої причини, з'ясувавши наслідки, що спостерігаються. Саме так керівники можуть діяти для ефективного вирішення проблем. Дуже важливо перевірити істинність кожної причини, виключивши при цьому припасовування фактів під заздалегідь запрограмований висновок. Необхідно контролювати свої емоції і поспішно не обирати помилкову версію можливої причини. Якщо причина може витримати критичну перевірку і пояснити факти, то запропонована версія найчастіше є найкращою. Але якщо сформульована причина ґрунтується на припущеннях і здогадах, то малоймовірно, що це справжня причина проблеми, що виникла. Перевірку бажано продовжувати за кожною групою фактів доти, доки не знайдеться підстава для відхилення аналізованої причини або не з'ясується, що її необхідно взяти до уваги. Причинно-наслідковий аналіз є основою методу опрацювання інформації для виявлення причин проблеми, що виникла. Кроки аналізу є етапами застосування управлінського раціоналізму. Факти найчастіше мають значення лише в тій мірі, у якій керівники, підприємці здатні ними скористатися й базуватися на них у своїх діях.
Проблеми, з якими зіштовхується менеджер, як свідчить практика підприємництва, не ізольовані від навколишнього світу. Як тільки з'ясовується причина однієї ситуації, відразу виникає необхідність встановлювати причину причини. У причинно-наслідковому аналізі виявлення найімовірнішої причини найчастіше приводить до ще одного причинно-наслідкового аналізу, але вже більш детального. Необхідність виявити першопричину зумовлює побудову причинних ланцюгів (взаємозалежних причин і наслідків). Отже, процес аналізу причинного ланцюга є причинно-наслідковим аналізом. Складність його полягає в необхідності постійно фіксувати місце фактів, концептуальних суджень у причинному ланцюгу. Іншими словами, це надійний процес пошуку ефективних дій менеджера в підприємницькому середовищі.
Розглянемо конкретний приклад побудови причинного ланцюга (ланцюга взаємозалежних причин і наслідків). Керівнику відділу збуту промислового підприємства надійшло повідомлення від помічника, що новий клієнт (покупець), якого намагалися переконати купити вироби протягом декількох років, анулював замовлення, назвавши причину — не поставку товару.
Отже, маємо таку ситуацію:
Покупець скасував контракт внаслідок непоставки товару
Перше, що має зробити керівник — перевірити висунуту причину. Коротка телефонна розмова із завідувачем складу дасть змогу встановити, що запас готової продукції для продажу за замовленнями цілком достатній і тому необхідна кількість може бути відвантажена. Другий дзвінок у відділ постачання підтверджує, що виріб не було відвантажено. Таким чином, висунуту причину підтверджено.
Однак це не допомогло у вирішенні проблеми. Наступний крок — з'ясування того, чому за наявності запасів на складі і замовлення на виріб постачання не було здійснено.
Одержуємо ситуацію:
Щоб спланувати коригувальні дії, необхідно з'ясувати основну причину в ланцюзі. Телефонний дзвінок у відділ збуту виявляє, що замовлення на відвантаження товару туди не надходило і у документах відділу збуту воно не зазначено. Маємо ситуацію:
Аналіз ланцюга поки ще не дає змоги виявити кінцеву причину проблеми. Тому нова причина стає новою проблемою:
Ще декілька телефонних дзвінків дозволяють з'ясувати, який торговий представник продав цей товар. Виявляється, , що він передав замовлення в центральну контору підприємства , телефоном із заводу замовника, оскільки хотів доставити товар якнайшвидше. Водночас представник не направив заповнений бланк, а дотепер носить його у своєму портфелі. Тобто:
З'ясування ланок ланцюга просунулося до того моменту, коли можна запобігти повторенню помилок, тобто визначилась першопричина. На цьому рівні аналізу можна було б зупинитися. Однак, якщо постане питання про те, був це єдиний випадок або така проблема виникає у всіх працівників збутового відділу, то можна просунутися ще на один крок. Тоді необхідно з'ясувати, чому торговий представник не оформив письмового замовлення. У запропонованому випадку пояснення було таким: він не знав, що для відвантаження необхідне замовлення в письмовій формі, а вважав, що досить лише телефонного дзвінка. Виникає ситуація:
Важливими моментами у роботі з причинними ланцюгами є точне визначення реальної причини і завершення аналізу. Рано або пізно буде досягнуто такий етап аналізу, починаючи з якого подальший пошук причин може виявитися марнуванням часу і сил, оскільки вирішення проблеми знаходитиметься в іншому напрямі. У нашому прикладі типове нелогічне продовження могло б мати такий вигляд:
У нашому прикладі у пошуку причини ми "опускалися" ланцюгом. Однак керівник може почати рух з будь-якого його рівня, наприклад, звернути увагу, що в портфелі торгового представника лежить декілька заповнених замовлень на відвантаження, і поцікавитися, чому вони залишилися невідправленими. Тобто, знаючи причину, менеджер миттєво "піднімається" ієрархічним ланцюгом і передбачає наслідки. Таким чином визначені проблеми можуть бути попереджені. Слід застерегти від надто швидкого з'ясування причин наслідків без достатнього обґрунтування і перевірки причин кожного рівня.