Разработка антикризисной стратегии организации

Точная, комплексная, своевременная диагностика состо­яния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикри­зисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное по­ложение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, который условно можно разделить на че­тыре сектора: политическое окружение, экономическое окруже­ние, социальное окружение, технологическое окружение;

• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенци­альные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сце­нариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стра­тегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наибо­лее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым конт­ролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо вос­пользоваться появившейся возможностью). Однако будут существо­вать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные пре­имущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей , которые таит в себе внешняя сре­да. Довольно популярным при этом является метод СВОТ- анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуа­ции. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провес­ти углубленное исследование его реального состояния. Имея резуль­таты этого исследования и видение того, каким предприятие долж­но стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой ре­ализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприя­тия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на сле­дующих пяти моментах.

1)Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться оп­ределить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во- вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих - груп­пы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвер­тых — функциональные стратегии в области производства, марке­тинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, раз­мер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по от­ношению к рынку в целом) и т.д.

2)Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стра­тегического положения компании — это СВОТ-анализ.

Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционирова­нии компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.

После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изу­чаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как осно­ва антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устране­ние слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влия­ют на предприятие. Возможности,и угрозы не только влияют на со­стояние предприятия, но и указыйают, какие стратегические изме­нения надо предпринять. Антикрйзисная стратегия должна учиты­вать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и сла­бых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выво­ды о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3)Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей»

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости то­вара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каж­дый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с актива­ми предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия вли­яет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менед­жерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому не­обходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каж­дому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необхо­димо провести сравнительную оценку издержек предприятия и из­держек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения опре­деленного вида деятельности, наиболее эффективный способ ми­нимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4)Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические воз­можности, продолжительность товарного цикла.

5)Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосре­доточить внимание. Данные, полученные при исследовании кри­зисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

   1. доля на рынке;

2.объем продаж:

• уменьшается;

• величивается;

3.размер прибыли;

4.доходность акций;

5.другое.

2.Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3.Конкурентные переменные

1. качество/характеристики товара;

2. репутация/имидж;

3. производственные возможности;

4. технологические навыки;

5. сбытовая сеть;

6. маркетинг;

7. финансовое положение;

8. издержки по сравнению с конкурентами;

9. другое.

4.Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5.Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на пред­приятии, нельзя приступить к разработке антикризисных меропри­ятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предпри­ятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавше­гося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю инфор­мацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которая, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать

1)провозглашение системы убеждений и ценностей связанных с целями функционирования бизнеса;

2)продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3)рынки, на которых будет работать предприятие:

1. способы выхода на рынок;

2. технологии, которые будет использовать предприятие;

3. политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность про­являть инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успе­ха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желае­мых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ог­раничивают достижение желаемых результатов, и вносит измене­ния в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, кото­рые возникают как отражение целей различных групп:

1. собственников предприятия;

2. сотрудников предприятия;

3. покупателей;

4. деловых партнеров;

5. общества в целом.

Если миссия — это вйдение того, каким должно быть предприя­тие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется ре­ализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.