6.3. Управление качеством в западных странах

Ранее мы уже отмечали, что сама концепция системного управления качеством теоретически разрабатывалась и реализовывалась, в первую очередь, в США и в СССР. Этот факт неоднократно отмечался на всевозможных конференциях, симпозиумах, собиравшихся ИСО, ЕОКК. Принципы управления качеством, формулировавшиеся в свое время Джураном, Демингом, Фейгенбаумом, Гличевым, Ткаченко, широко использовались во всех странах, в том числе и в Японии. Но, к сожалению, в практическом воплощении систем качества в западных странах и в СССР часть очень важных принципов, правильно сформулированных учеными этих стран, до недавнего времени не использовались. Поэтому, рассматривая реально существующие на большинстве западных фирм системы качества, мы будем отмечать те их особенности, которые реализуются на практике.

1. Ориентация на систему, а не на исполнителя

Интересно, что до недавнего времени среди японских специалистов по качеству было немало противников создания формализованных систем качества, регламентирующих деятельность по разным направлениям. Они, эти противники формализованных систем, считали, что надо научить исполнителя, как заниматься качеством, и убедить его, что это необходимо, и он сам без всяких систем будет делать хорошую продукцию. Надо, говорили они, чтобы продукция фирмы славилась высоким качеством, и тогда не нужен сертификат системы качества как свидетельство высокого качества ее продукции. Примерно такие же мысли высказывались некоторыми шведскими специалистами. Как видим, в странах, и без того изготовляющих высококачественную продукцию, скептически относились к необходимости создания и внедрения систем качества. В США, породивших в свое время систему Тейлора и десятилетиями славившихся многочисленными работами по теории управления, всегда больше возлагали надежды на создание условий, позволяющих и заставляющих работника делать то, что необходимо фирме, чем на его убежденность, на его внутренние побуждения. Эта приверженность внешнему воздействию на работника до недавнего времени была характерна для большинства стран европейской цивилизации. И даже в СССР, где в 30-50-х годах очень активно использовались методы идеологического воздействия на работника, начиная с 60-х больше делали ставку на создание внешних условий, вынуждающих работника делать то, что необходимо предприятию.

Широкое изучение и распространение японского опыта показало, что внутренняя убежденность персонала имеет огромное и превалирующее значение. Поэтому сейчас передовые фирмы перестраивают системы качества, переориентируя их на внутреннее воздействие, не отказываясь, конечно, и от внешнего. В то же время японцы широко внедряют формализованные системы качества, но делают их более гибкими, чем в европейских странах. Истина, как всегда, оказывается между крайними позициями. Но все же она ближе к ориентации на исполнителя. Деминг еще полвека назад справедливо говорил, что исполнитель всегда лучше знает, как хорошо сделать работу; надо только его убедить, что качество продукции  это его судьба, судьба предприятия, судьба страны. Это очень сложно, так как создание такой убежденности зависит не только от умения убеждать, но и от культурной, нравственной подготовленности персонала к восприятию высоких понятий.

2. Недостаточное вовлечение рабочих в управление качеством

Несмотря на ошеломляющий успех программы “нуль дефектов”, основанной на широком вовлечении рабочих в устранение причин, порождающих дефекты, все-таки главный упор в решении проблем качества до сих пор делается на специально занимающихся этим работников. На рисунке 12 приведена модель Фейгенбаума  модель распределения обязанностей между службами фирмы. Распределение правильное, но по этой модели не видно, как же работники цеха участвуют в управлении качеством, в чем заключается участие рабочих, бригадиров, мастеров. И это не случайно. Они все рассматриваются как добросовестные исполнители, но не как участники выработки решений.

В начале 90-х годов институт Гэллапа проводил опрос рабочих различных американских фирм. 21% опрошенных заявили, что они вообще не знают о существовании программ качества на их фирмах, а 36% знают, что такие программы есть, но они не принимают в них участия. В то же время 33% опрошенных сказали, что они хотели бы иметь возможность для реализации своих идей, и 44% оценивают возможную результативность привлечения рабочих к управлению качеством как высокую. А вот количество менеджеров, верящих в результативность участия рабочих в повышении качества, гораздо меньше. Несмотря на то что американские ученые давно проповедуют результативность вовлечения рабочих в процесс управления качеством, менеджеры по-прежнему видят в них только исполнителей. И даже японский опыт их не убеждает. Они говорят, что американские рабочие отличаются от японских прагматичностью и их невозможно заинтересовать отвлеченными идеями, не связанными с материальным вознаграждением. Но опыт показал, что эти суждения ошибочны. Когда японцы, купив некоторые американские предприятия, стали внедрять на них японские методы, то оказалось, что американские рабочие охотно и очень эффективно решают проблемы качества. Когда им предоставляют возможность и помогают самим находить решение по снижению дефектности, то результат гораздо лучше, чем когда эти решения составляют специалисты, а рабочим предоставлена только роль исполнителя.

Мы говорим об американских компаниях, но на самом деле все сказанное относится и к большинству западных стран. Везде идеология примерно одинакова. Специалисты должны находить решения, рабочие их исполняют. Для реализации этой идеологии в 60-70-х годах создавались многочисленные и дорогостоящие службы, занимавшиеся выявлением причин нестабильности технологии, совершенствованием выявления дефектов, улучшением конструкции, систематическими наблюдениями и т. п.

Конечно, эти затраты, как правило, окупались, и потому не возникало сомнений в правильности выбранного пути, до тех пор пока не стал широко известен японский опыт. Теперь на словах многие говорят о необходимости широкого вовлечения рабочих, но на деле в большинстве фирм это пока не стало реальностью.

3. Излишняя централизация в решении вопросов управления качеством

Строго иерархичная система управления, когда все решения принимаются наверху, господствовавшая на большинстве западных фирм до середины 80-х годов, естественно, распространялась и на решение вопросов качества. Именно такая процедура принятия решений описывалась и в стандартах предприятий. Средние, а тем более низшие звенья могли только участвовать в подготовке решений. Повышение ответственности высшего руководства за качество расценивалось как необходимость личного принятия ответственных решений. Допустим, все технологические инструкции на предприятии обязательно требовалось утвердить у технического директора (главного инженера). Предполагалось, что в этом случае инструкции будут более тщательно подготовленными. На самом же деле это приводило к снижению ответственности тех, кто их подготавливал, так как в случае неприятных последствий применения недостаточно подготовленной инструкции в сферу ответственности включался высший руководитель, который не в состоянии был глубоко вникнуть в сущность утвержденного им документа. Излишняя централизация снижала инициативность и ответственность низших звеньев, замедляла решение вопросов, ничуть не повышая качества решения. При этом смежные по функциям подразделения (например, конструкторы и технологи) не могли решать вопросы между собой без выхода на уровень своего руководства.

Сегодня идея децентрализации, разрушения “перегородок” между смежниками стала всеми признаваемой. Но складывавшиеся десятилетиями отношения, привычки людей пока еще только начинают изменяться. По-прежнему в должностных инструкциях, стандартах систем качества в большинстве случаев проступает идеология многоуровневой централизованной модели принятия решений.

Поэтому и в начале двадцать первого века для многих компаний эволюция в направлении децентрализации принятия решений по тактическим и оперативным вопросам управления качеством остается по-прежнему актуальной задачей.