57. Розподіл фінансових ресурсів.

Як би точно не була розрахована фінансова потреба проекту, реальне життя

вносить свої корективи в апріорний план. У цьому зв'язку завдання розподілу фінансових

коштів виникає незалежно від того, якого типу проект виконується.

Як і для розподілу часу на стадії підготовки до проекту можна говорити не про

конкретний розподіл фінансових коштів, а лише про стратегію. Основне завдання тут полягає в тому, щоб забезпечити максимально швидке одержання перших результатів, тобто, маючи у виді об'єктно-орієнтований підхід, необхідно прикласти зусилля для якнайшвидшого виконання першої ітерації. Причина тут у тому, що тільки розв'язок конкретних завдань проекту ( зокрема, найближчих завдань, що є першими з них) дає підставу для пред'явлення замовникові рахунку на проведені роботи. Доти всі витрати, пов'язані із проектом носять авансовий характер.

Основою стратегії розподілу фінансових коштів служать календарний план,

сітковий графік і розраховані фінансові потреби проекту. По них менеджер становить кошторис проекту із прив'язкою витрат до строків їх проведення. Затверджений кошторис — є фіксований розподіл фінансових ресурсів. Незатверджений кошторис вимагає свого перегляду, іншими словами, перерозподілу фінансових ресурсів.

Незатвердження кошторису можливо в трьох випадках:

1. При виявленні в ній різного роду помилок;

2. При порушенні загального балансу: сумарні витрати перевищують сумарні

планові доходи;

3. При локальному (у які-небудь періоди) розбіжності надаваних засобів з

оголошеної в кошторисі потребою.

Перший випадок нецікавий для розгляду: помилки повинні бути виправлені й

процедура твердження кошторису повторений. У якості типової помилки менеджера

можна вказати на порушення нормативів витрат. Іноді таке порушення можна

обґрунтувати (наприклад, у випадку зміни цін на ринку товарів і послуг), і тоді розгляд представленої менеджером кошторису стає виправданим. А якщо ні, то менеджерові пропонується привести кошторис у відповідності прийнятими показниками.

Якщо по кошторису виходить, що сумарні витрати перевищують сумарні планові

витрати (випадок 2), то менеджер повинен спробувати пояснити керівництву причини розбіжностей і спробувати обґрунтувати запропонований варіант витрат. Якщо

обґрунтування менеджера ухвалюється, то керівництво вирішує, фірма або замовник

повинні нести додаткові (надкошторисні) витрати. Варіанти розподілу додаткових витрат,

пропонованих замовникові, можуть бути різними: оплата рахунків, включення в

підсумкові розрахунки й т.п. Коли замовник не погоджується ні на один з варіантів, те або

контракт розриває, або додаткові витрати несе фірма, або замовлення виконується в

скороченому обсязі. Якщо передбачається продовження робіт, то від менеджера потрібно

ідентифікації ситуацій, у яких проявляється розбіжність між оголошеною в новому

кошторисі потребою і спочатку виділюваних засобів. Таким чином, у зазначених умовах

випадок 2 зводиться до випадку 3 або до твердження нового кошторису.

У третьому випадку ставиться хворобливе завдання перерозподілу ресурсів, знайти

розв'язок якої необхідно менеджерові. Нижче пропонується один з можливих підходів до

перерозподілу, згідно з яким виконуються наступні кроки:

1. Виділити роботи, які можна відкласти, не порушуючи сіткового графіка

проекту (можливі зрушення часу планованого початку роботи, зміна

фактичної тривалості роботи, коли це скорочує ресурсну потребу роботи).

2. Виділити роботи, які можна відкласти, c порушенням часу виконання

проекту й за рахунок цього скоротити ресурсну потребу, як це робиться на

кроці 1. Погодити із замовником перенос строків.

3. Виділити частини операційних маршрутів сіткового графіка, що

відповідають роботи яких відносно замкнені й допускають незалежну

розробку, і оцінити їхню фінансову потребу. Визначити найбільш

ресурсномісткі з таких приватних маршрутів і результуючі роботи,

виконання яких не може бути здійснене без проходження кожного з них.

Установити й погодити із замовником, якими із цих робіт можна

пожертвувати з незначною втратою цілей, що досягаються, проекту.

4. Окремий випадок попереднього: зробити переоцінку значимості цілей, що

досягаються, і відповідають їм робіт. Можливо, у проекті надмірна увага

приділена демонстраційним завданням, підвищенню ефективності.

Можливо, що проект перевантажений за рахунок робіт, орієнтованих на

перевикористання в майбутньому. Цей список легко продовжити.

5. Виділити максимально більшу частину робіт проекту, яка здійсненна при

заданому фінансуванні.

Загальний принцип будь-якої стратегії розподілу фінансів полягає в тому, щоб

максимально повно забезпечити фінансову потребу розв'язку найближчих завдань

проекту.

ОКСАНА