Г. Разновидности подходов к выбору сегментов

Методика, которая также базируется на составлении аналогичных таблиц, но охватывает более широкий круг показателей и критериев, получила название концепции «четырех фильтров» отбора зарубежного рынка (рис.21).

	Дослідження макрорівня
Фільтр 1	економічна ситуація політична ситуація соціально-культурні особливості географічні особливості	®	Виключення з подальшого аналізу неадекватних ринків
	¯
	Попередні ринки
	¯
	Галузеве дослідження
Фільтр 2	тенденції зростання ринку анало-гічних товарів стадія розвитку розмір ринку можливість отримання інформації податки та збори культурне сприйняття продукту	®	Виключення з подальшого аналізу неадекватних ринків
	¯
	Можливі ринки
	¯
	Дослідження мікрорівня
Фільтр 3	існуючі та потенційні конкуренти механізм виходу на ринок та пов’язані з цим витрати перспективи реалізації товару можливе сприйняття товару потенціал прибутковості	®	Виключення з подальшого аналізу неадекватних ринків
	¯
	Вірогідні ринки
	¯
Фільтр 4	Оцінка адекватності цільових ринків конкурентним перевагам та потенціалу фірми
	¯
	Список країн (цільових ринків) у порядку пріоритетності

Рис. 21. Модель відбору зарубіжних ринків (Адаптовано R Walvoord,1980)

Д. СТРАТЕГИИ ОХВАТА СЕГМЕНТОВ

Стратегия недифференцированного (undifferentiated marketing) (массового или стандартизированного) маркетинга позволяет предприятию пренебречь различиями в сегментах и обратиться к зарубежным рынкам с одним и тем же предложением. Оно должно разрабатывать товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Данная стратегия предполагает, что фирма предлагает для внешнего рынка без каких-либо изменений товары, продававшиеся на национальном рынке, и пытается привлечь к нему наибольшее число покупателей в различных странах, используя стандартную программу маркетинга. Такая стратегия применяется в том случае, когда товары пользуются широкой мировой известностью и число возможных зарубежных покупателей достаточно велико. Этот вариант используется также, когда доля сбыта за рубежом невелика и фирма не имеет возможностей более масштабного выхода на внешние товарные рынки.

Предприятие, применяя данную стратегию, должно полагаться на методы массового распределения и рекламу. Такой охват рынка является экономичным. Издержки по производству товаров, поддержанию их запасов и транспортировки — невысоки.

Предприятие, прибегающее к массовому маркетингу, обычно создает товары, рассчитанные на самые крупные сегменты рынка товаров и услуг. Но в то же время этот вид маркетинга вовлекает предприятие в острую конкурентную борьбу.

Стратегия дифференцированного маркетинга (differentiated marketing) (стратегия диверсификации маркетинговых усилий) позволяет предприятию выступать на нескольких сегментах мирового рынка и разрабатывать для каждого из них отдельное предложение. Эта стратегия основана на учете особенностей спроса на товары на разных зарубежных рынках, и готовности фирмы модифицировать товары и программу мероприятий по их продвижению с учетом специфики конкретных рынков. Это, как правило, сопряжено с ростом затрат и усилий, но зато обеспечивает лучшее приспособление производственно-рыночной деятельности к требованиям рынков. Издержки увеличиваются, но конкуренция уменьшается. При такой стратегии предприятие не только выпускает товары одного и того же вида различных модификаций, но и постоянно разнообразит комплекс мероприятий по их продвижению, в том числе и по другим, не основным, сегментам на рынке товаров и услуг.

Данная стратегия требует от компании разделения рынка на сегменты, увеличения стадий производства и маркетинговых операций, однако компания надеется, что дополнительные расходы будут перекрыты ростом продаж и прибылей. Компания определяет специфику потребности каждого рынка и старается увязать свой комплекс маркетинговых мероприятий с индивидуальными потребностями. Эта колоссальная работа редко выполнима без децентрализации усилий, т. е. без наделения самостоятельностью отдельных подразделений компании.

Концентрированный маркетинг (concentrated marketing) (целевой) позволяет предприятию концентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынков. Эта стратегия предполагает сосредоточение усилий по производству и реализации на наиболее многообещающих, но ограниченных регионах мирового рынка. Вместо того чтобы распылять усилия по многим рынкам, фирма концентрирует внимание на увеличении сбыта товаров в тех странах, где для этого имеются более благоприятные возможности. В дальнейшем, добившись необходимой степени присутствия на освоенных рынках, она последовательно переносит свою деятельность на другие рынки. Если принять во внимание ограниченность финансовых, производственных, управленческих ресурсов фирмы, то объем маркетинговых усилий, приходящийся на каждый рынок, будет большим при политике концентрированного маркетинга. Ведь низкий уровень маркетинговых затрат означает ограниченные возможности модификации товаров, небольшой объем бюджета на стимулирование спроса, невозможность создания собственной распределительной системы и использование чаще всего метода «снятия сливок» в ценовой политике.

Благодаря этой стратегии предприятие обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку оно лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Но ее применение связано с повышенным уровнем риска, так как избранный сегмент рынка товаров и услуг может не оправдать надежд. Стратегия концентрированного маркетинга ограничивает не только число рынков, но и виды предлагаемой продукции и услуг и весь комплекс маркетинга. Уровень издержек еще больше возрастает (затраты на маркетинговые исследования, исследования по НТП и новым технологиям, «ноу-хау» и т.д.), а конкуренция уменьшается.

При данной стратегии фирма уделяет внимание одному сегменту рынка (или очень небольшому количеству сегментов), понимая, что этот сегмент самый перспективный. Товар и программа маркетинга приспосабливаются к этим условиям. Такой подход, как правило, может использовать фирма с ограниченными ресурсами. Стратегия концентрации усилий предполагает интенсивную эксплуатацию весьма ограниченного количества рынков, т.е. именно тех рынков, на которых имеется вероятность получить наибольшую прибыль.

Е. Пропонована класифікація критеріїв та ознак позиціонування

Рівень об’єк- тивності позиціону-вання	Об’єкт / сприй-няття позиціо- нування		Критерій позиціонування	Ознаки позиціонування		комбінація критеріїв та ознак
Об’єктивні	бренд	товар	товарна категорія	засновник товарної категорії, інноватор, лідер, другий за лідером, нішер
			якість	функціональна та загальна відповідність, додаткові функції, надійність, довговічність, сервіс, естетичність
			співвідношення якість/ціна
			атрибут	колір, смак, запах, розмір, стиль, дизайн, структурні особливості, ремонтоспроможність тощо
			використання	повсякденне, святкове; в колі друзів, колег, родини; на роботі, на відпочинку тощо
			раціональна вигода	економія часу, коштів; користь для здоров’я, навчання тощо
			споживач	пропозиція конкретному сегменту споживачів
		підприємство	лідерство	за обсягом продажів, технологічне, за ефективністю
			спеціалізація	за продуктом, за сегментом споживачів
			технологія	ресурсозберігаюча, екологічно безпечна, інноваційна тощо
			система дистрибуції	зручне місце розташування, багатоканальна дистрибуція, дистрибуція через фірмові крамниці, спеціалізовані магазини тощо
			сервіс	доставка, установка, монтаж, послуги навчання, консультативні, додаткові, ремонт
			персонал	компетентність, ввічливість, чесність, комунікабельність, відповідальність
			імідж	символіка, зв’язки з громадськістю, атмосфера, події репутація, нематеріальні характеристики організації (демонструється через обсяги продажів, галузеві рейтинги, оцінки галузевих експертів)
			перевага	сумнівна, «всі преференції в одному», легітимна, етична; історичні особливості
Суб’єктивні	споживчі цінності та можливість їх демонстрації		риси, моделі поведінки (за М. Рокичем)	особовий (компетентність, творчість тощо) та міжособовий розвиток (незалежність, гедонізм тощо)
			емоції, враження, бажаний стан (за М. Рокичем)	щастя, свобода, безпека сім’ї, внутрішня гармонія, зріла любов, насолода, успіх, життя в спокої, біологічне та фізико-психологічне виживання тощо
			ірраціональні вигоди	жаданий престиж, можливість відчути власну значущість або залучитися до ідеалів тощо
	психологічні функції, залучені у процесі ухвалення рішень		інтуїція (концентрація на можливостях, оцінка загальної картини)		наступне покоління в товарній категорії
			мислення (аналітика, оброблення значних обсягів інформації, ігнорування емоційних або психологічних аспектів)		логічні аргументи
			переживання емоцій (лояльність, зацікавленість відчуттями інших людей)		свідоцтво третіх осіб
			сприйняття (бачення речей такими, як вони є, вивчення фактів, деталей та рідке припускання помилок)		лідерство

Ж. Аналіз конкурентів

Аналіз конкурентів передбачає дослідження та оцінку діяльності конкурентів і включає загальну інформацію про ринки, а також деталізовану про окремі (зазвичай 3–5 провідних) компанії.

Позиції конкурентів на ринку

• обсяг продажів

• рейтинг компанії-конкурента на локальному ринку та у світі

• частка кожної компанії в обсязі продажів на ринку (у світі)

Характер вироблюваної продукції

• технічні параметри

• ціна

• інші фактори конкурентоспроможності продукту (система розрахунків, економічність, екологічність)

• товарний знак

• інноваційність

Види та характер послуг

• сервіс

• гарантії

Досвід просування

• практика рекламної діяльності

• методи стимуляції

• пропаганда

Практика товароруху

• види транспорту

• наявність складів

• розміщення

Маркетингова діяльність

• особливості товарної політики

• політика ціноутворення

• маркетингова стратегія

Організація збутової діяльності

• наявність власної збутової мережі

• використання посередників

• витрати на утримання збутового апарату

Фактори конкурентної позиції

• уразливість

• фінансова ситуація

• ступінь завантаження виробничих потужностей

• науково-технічний потенціал

Процес аналізу конкурентів відбувається в декілька етапів:

1. Дослідження минулого.

2. Оцінка сучасної стратегії.

3. Прогнозування перспектив на підставі реальних оцінок ресурсів, можливостей та маркетингових устремлінь компаній-конкурентів. Але слід пам’ятати, що йдеться не тільки про облік кадрових, фінансових та матеріальних активів, але,_передусім, про можливості їх використання. Отже, прогнозування перспектив розвитку конкурентів стосується декількох основних сфер економічної діяльності:

• концепції та прагнення – які в конкурента наміри, цілі, перспективи на

цьому ринку і загалом;

• виробництво – наскільки ефективним і реактивним є виробництво, інженерні можливості, можливості розвитку виробництва та кооперації;

• маркетинг – які сильні та слабкі сторони конкурентного іміджу й репутації, особливості просування, реклами тощо;

• менеджмент – у чому переваги типу управління, організації виробництва та збуту, вертикальної і горизонтальної інтеграції.

З. Вот наиболее типичные причины новаций, дающие конкурентные преимущества:

1) новые технологии;

2) новые или изменившиеся запросы покупателей;

3) появление нового сегмента отрасли или перегруппировка существующих сегментов;

4) изменение стоимости или наличия компонентов производства (рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации оборудование);

5) изменение правительственного регулирования (в области стандартов, охраны окружающей среды, требований к новым отраслям и торговых ограничений).

И. У результаті реалізації конкурентної стратегії формується один із чотирьох рівнів конкурентної агресивності компанії:

Перший рівень – управління є «внутрішньо нейтральне», тобто компанія не прагне створювати конкурентну напруженість ні для власних підрозділів, ні для своїх конкурентів на ринку.

Другий рівень – виробничо-збутова діяльність компанії є «зовнішньо нейт-ральна», тобто повністю відповідає стандартам та вимогам, установленим її основними конкурентами, і передбачає використання загальновизнаних техні-чних прийомів, методів менеджменту, реклами тощо.

Третій рівень – «внутрішньо підтримувана» (зокрема за рахунок ефектив-ного виробничо-збутового планування, управління якістю, передових марке-тингових заходів тощо) система управління починає активно впливати на ви-робничі збутові системи і сприяти їх розвиткові та удосконаленню, зміцнюю-чи конкурентні позиції компанії на ринку.

Четвертий рівень – «зовнішньо підтримувану» систему управління зорієн-товано не тільки на внутрішні фактори самовдосконалення, але й на зовнішні фактори менеджменту, коли компанія замість наслідування та копіювання до-свіду конкурентів винаходить і застосовує власні методи та прийоми конкурен-тної боротьби і, отже, кидає виклик своїм конкурентам, іноді залишаючи їх далеко позаду на багато років.

К.

Конкурентоспособность предприятия (фирмы) — это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг—обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.

Таким образом, определение конкурентоспособности предприятия включает оценку и сравнение следующих основных факторов:

• состояние конкурентной среды,

• инновационного и

• производственного потенциала предприятия,

• коммерческих характеристик товаров (при чем выделяют четыре главных направления оценки конкурентных качеств продукта: коммерческая идея; реальное исполнение; условия сбыта; условия эксплуатации),

• эффективности товаропроизводящих сетей и

• финансовой стабильности анализируемого предприятия и предприятий-конкурентов.

Агрегированной характеристикой конкурентоспособности является степень достижения целей предприятия в шести сферах активности. С точки зрения конкуренции реализация данных целей приводит к доминированию на рынке, к возможности влиять на структурные характеристики спроса и предложения и выражается в фактической рыночной доле предприятия в общем объеме реализации продукции заданного ассортимента и ее динамике.

Выход на рынок с конкурентоспособным товаром — лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а главное — систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара. Управление конкурентоспособностью — это совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

26