В некоторых случаях обеспечить удержание конкретной группы работников невозможно; тогда компании нужно научиться приспосабливаться к ситуации.

Когда уходят ключевые сотрудники, настоящим даром богов может стать даже архив обычной электронной почты. В этом недавно убедилась Памела Хиршмен, руководитель проектов компании Young & Rubicam. Ей пришлось принимать на себя управление проектом, рабочая группа которого уволилась в пол­ном составе. «В документации проекта сохранились электронные послания, которыми обменивались члены команды и клиент, — рассказывает Памела. — Изучив около 50 сообщений, я начала ориентироваться в потребностях клиента и направлениях раз­вития проекта».

Сотрудничество с конкурентами

Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании подсознательно вносят в подбор и удержание кадров элемент состязательности, — это удерживает их от обращения за помо­щью друг к другу. Опыт, однако, доказывает, что сотрудниче­ство, пусть даже и между конкурентами — это один из самых эффективных способов борьбы с нехваткой кадров. В 1950-х гг. прошлого столетия крупные авиастроительные фирмы, такие как Lockheed, McDonnell-Douglas и Northrop, отчаянно сражались за государственные заказы, которые были для них хлебом на­сущным. Получив новый заказ, компания вставала перед необ­ходимостью немедленно нанять квалифицированные кадры для его выполнения. Не добившись такого заказа или просто закон­чив очередной проект, она сталкивалась с проблемой излишка кадров.

Решение было найдено в Южной Калифорнии, где располо­жились производственные мощности многих компаний. Фирмы начали «одалживать» друг другу бригады специалистов. Компа­ния, которая не получила, например, заказа на истребитель, сдавала бригаду опытных работников внаем получившей этот заказ фирме. При этом члены бригады по-прежнему оставались сотрудниками первой компании. В Lockheed утверждали, что внедренная в компании программа аренды персонала Lending Employees for National Development (LEND) позволяла одновре­менно решать целый ряд проблем. Избегая массовых увольнений, компания, кроме того, не теряла средств, вложенных в подго­товку ценных специалистов, сохраняла потенциал для выпол­нения будущих заказов и обогащала профессиональный опыт сдаваемых в аренду работников Другой способ сотрудничества (с использованием схемы ге­неральный подрядчик — субподрядчик) зародился в аэрокос­мической промышленности.

Сложные узлы, необходимые для осуществления крупных проектов, изготавливаются субподрядчиком и пересылаются генеральному подрядчику, который собирает из них более круп­ные модули. Их отправляют на предприятие, где производится окончательная сборка, и только после этого готовое изделие передается заказчику, например НАСА. На все это могут уходить годы. Ведущие специалисты субподрядчика сопровождают го­товый узел на завод генерального подрядчика, продолжая рабо­ту над проектом совместно с персоналом этой фирмы.

Наиболее показательным из современных примеров подоб­ного сотрудничества, пожалуй, служит консорциум Talent Alliance, который зародился в недрах AT&T и со временем рас­ширился, включив в свою орбиту около 30 крупных компаний. Он начинался как банк высококвалифицированных вакансий, образованный в период массовых сокращений и высокой без­работицы. Компании, которым приходилось увольнять квали­фицированных рабочих, могли продать их работодателю, нуж­дающемуся в них. Затем консорциум Talent Alliance расширил сферу своей деятельности, и теперь с помощью стандартных тестов там подбирают оптимальных кандидатов для кадровых нужд фирм-участников.

Нередки и случаи сотрудничества между компаниями, рабо­тающими в разных секторах. Производитель пластиковых дета­лей Cascade Engineering из Гранд-Рапидс, штат Мичиган, объе­динил усилия с местными точками ресторанов быстрого питания Burger King. Соискателям, единственный недостаток которых — отсутствие необходимых навыков для работы на производстве, предлагают должности в Burger King. Лучших сотрудников, стремящихся к более квалифицированной работе, отправляют на профориентационные консультации в Cascade. Перспектива перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей рабо­ты в Burger King, a Cascade получает в лице таких сотрудников надежный кадровый резерв. Карьерный рост, который в прош­лом происходил внутри одной компании, теперь осуществля­ется в рамках двух.

Сотрудничество с другими компаниями, нацеленное на про­фессиональное развитие и карьерный рост работников, идет вразрез с традиционными принципами управления персоналом, основанными на понимании кадров как находящихся в частной собственности, монополизированных активов. Однако именно такое взаимодействие соответствует современным условиям, в которых перемещения рабочей силы определяются конъюнкту­рой рынка. Можно с уверенностью сказать, что с течением вре­мени руководителям неизбежно придется пересмотреть устарев­шие взгляды и взять на вооружение более творческие методы работы с ценными кадрами, их удержания и — что неминуе­мо — расставания с ними. Тот, кто вступит на этот нелегкий путь прямо сейчас, получит значительное преимущество перед соперниками.