Организация и планирование карьеры: стандартная схема

Как уже было сказано, проблемы с организацией карьеры — и удержанием — сотрудника возникают из-за ошибочного мнения руководителей о том, что преуспевающие работники обязатель­но получают удовлетворение от своей работы. Однако есть еще два фактора, негативно влияющие на этот процесс. Первый — по­рядок распределения должностей и заполнения вакансий, вто­рой — то, что вопросы организации и планирования карьеры чаще всего полностью передают в ведение службы персонала.

В большинстве случаев сотрудники получают новые долж­ности или повышения согласно раз и навсегда установленной схеме — например, очередное назначение через каждые полтора года или когда в компании открывается вакансия. И в том и в другом случае перед руководителем встает непростая задача. Если, например, шесть сотрудников должны получить новые назначения к 1 августа, ему приходится перекраивать и комби­нировать штатное расписание, и чаще всего при этом он исходит из квалификации кандидатов. Кто из них, спрашивает себя ру­ководитель, лучше всего подготовлен для той или иной работы? Точно так же, если в компании открывается вакансия, он зада­ется вопросом: «Какие навыки необходимы для данной работы? У кого они уже есть или кто с большой вероятностью сможет быстро ими овладеть?»

Иногда люди получают повышение потому, что сами требу­ют этого. Талантливый сотрудник может заявить руководителю, что он хочет перейти на новую должность, поскольку на прежней уже исчерпал все возможности для роста. Руководитель, скорее

. всего, проанализирует базу навыков Один руководитель

высокотехнологичной ^такого сотрудника и попытается по-

фирмы, которого добрать для него место, на котором он

мы консультировали, сможет их применить и в определен-

поменял три компании, ной мере расширить.

пока не понял, что Такие перемещения, однако, редко

дело не в компаниях, _учиТывают глубинные жизненные ин-

а в выполняемой

им работе тересы самих перемещаемых. Науч­

ный сотрудник фирмы, занимающей­ся управлением инвестициями, со временем может дорасти до должности кредитного аналитика, а в будущем занять пост управляющего портфелем бумаг с фиксированной доходностью.

Но что если жизненные интересы этого человека направлены на управление другими? Корреспондента могут поставить ру­ководить редакцией, в то время как его настоящее призвание (которое он, возможно, осознает только после нескольких тя­гостных лет на посту руководителя) заключается в проведении журналистских расследований.

Человек может бесконечно развивать свои навыки и умения, но если направление этого развития противоречит его глубин­ным жизненным интересам, он, скорее всего, будет страдать от невозможности реализовать себя и чувства неудовлетвореннос­ти. Эту неудовлетворенность люди, как правило, объясняют не­достатками руководителя или организации. Они, например, мо­гут решить, что им не подходит сложившаяся в компании корпоративная культура. Такие выводы часто заставляют чело­века мигрировать из одной организации в другую, с тем чтобы на новом месте снова столкнуться со старыми проблемами, по­скольку истинные их причины остались невыясненными и не- устраненными. Один руководитель высокотехнологичной фир­мы, которого мы консультировали, поменял три компании, пока не понял, что дело не в компаниях, а в выполняемой им работе. Этот человек никогда не мечтал о руководящих постах, но согласился занять один из них, соблазнившись высоким за­работком и престижностью. На самом деле ему нравилось про­ектировать сложные устройства и механизмы; он хотел снова стать инженером.

Этот пример подводит нас ко второму фактору, с которым связаны многие просчеты при организации и планировании карьеры: инженера, о котором идет речь, повысили до руково­дителя именно по инициативе кадровой службы. По нашим наблюдениям, когда вопросы организации и планирования карь­еры отдаются на откуп отделу персонала, нередко возникают серьезные проблемы. Менеджеры по персоналу склонны решать подобные вопросы, основываясь на данных стандартных тес­тов, таких как, в частности, «Индикатор типов личности» Майерс — Бриггс. К этим тестам как таковым у нас нет ника­ких претензий; они, например, могут помочь разобраться во взаимоотношениях, складывающихся между членами рабочей группы. Но тип личности не должен играть определяющей ро­ли при организации и планировании карьеры. Некоторые ме­неджеры по персоналу пытаются выявить жизненные интересы с помощью «Опросника профессиональных интересов» Строн- га, который больше подходит для таких целей, однако позво­ляет получить лишь общее представление об интересующих нас моментах. «Опросник Стронга» поможет тому, кому нужно разобраться, хочет ли он служить в морской пехоте или быть танцором балета, но будет мало полезен человеку, который спрашивает: «Я знаю, что хочу работать в сфере бизнеса, — но какой именно род деятельности подходит мне лучше всего?»

Еще более серьезная проблема, возникающая тогда, когда кадровая служба берет на себя организацию и планирование карьеры, состоит в том, что из этого процесса оказывается ис­ключенным непосредственный руководитель сотрудника. Орга­низация и планирование карьеры в целом и моделирование работы в частности требуют постоянного диалога между сотруд­ником и его руководителем; эти задачи нельзя перепоручать кому-то другому, сколь бы хорошим специалистом он ни был. Роль службы персонала заключается в том, чтобы обучать ру­ководителя навыкам управления карьерой подчиненного и ока­зывать ему любую необходимую помощь.

Методы моделирования работы

Итак, моделирование работы становится возможным тогда, ког­да руководитель определил жизненные интересы конкретного сотрудника. Иногда они совершенно очевидны: человек с вос­торгом занимается одним видом деятельности и терпеть не мо­жет другой. Но гораздо чаще жизненные интересы можно вы­явить только в процессе наблюдений и исследований.

Некоторых топ-менеджеров смущает то, что моделирование работы требует от них навыков психолога. На самом деле им не о чем беспокоиться: любой хороший руководитель так или ина­че подсознательно играет роль психолога. Руководитель не может не интересоваться побудительными мотивами своих подчинен­ных. Более того, он должен наглядно демонстрировать готовность помочь своим сотрудникам в моделировании их карьеры и сде­лать все, чтобы удержать в компании талантливых людей.

Стоит отметить, что моделирование карьеры может исполь­зоваться и в качестве средства привлечения специалистов. В те­чение последних двадцати лет мы ежегодно имеем возможность наблюдать за рекрутированием более чем тысячи молодых про­фессионалов и можем однозначно сказать, что главным факто­ром, определяющим их окончательное решение, служат не день­ги, а долговременная перспектива развития карьеры в желаемом направлении. В действительности не далее как в прошлом году одна из фирм с Уолл-стрит обеспечила себе значительное кон­курентное преимущество перед другими работодателями, сделав акцент на своих усилиях по организации и планированию карь­еры персонала. На презентациях и во время индивидуальных со­беседований руководители фирмы рассказывали о том, как они помогают подчиненным планировать и формировать свою карь­еру, и именно этот факт многие выпускники бизнес-школ на­звали основной причиной, заставившей их сделать выбор в поль­зу этой фирмы.

Если руководитель дал слово заниматься моделированием работы, он, безусловно, должен выполнить свое обещание. Но как это сделать? Любая корректировка должностных обязанно­стей предоставляет определенные возможности для такого мо­делирования. Например, торговому агенту, который испытыва­ет интерес к количественному анализу, можно дать задание, тре­бующее взаимодействия с бренд-менеджером и аналитиками по изучению рынка, не переводя его при этом из отдела продаж. Инженеру, проявляющему интерес к воздействию с помощью ин­формации и языковых средств, можно дать поручение оказать помощь сотрудникам отдела маркетинговых коммуникаций, ко­торые занимаются разработкой руководства для пользователей или материалов для содействия сбыту, опять-таки сохранив за ним его основные обязанности.

Однако такое хаотичное «накладывание заплат» гораздо менее эффективно, чем систематическое моделирование работы на базе профессиональной аттестации, которая предполагает об­суждение итогов деятельности сотрудника и его планов на бу­дущее. Сделав моделирование работы частью данного обсужде­ния, мы ставим этот процесс на систематическую основу, сводя к минимуму вероятность того, что можно упустить из виду карьерные нужды кого-либо из сотрудников.

Нужна ли руководителю специальная подготовка, чтобы мо­делировать работу? Нет. Ему просто необходимо внимательно прислушиваться к тому, какие положительные и отрицательные моменты выделяют его сотрудники в своей работе. Руководитель одной фармацевтической компании имел в прямом подчинении 30 менеджеров по продажам. Во время аттестации одна из этих менеджеров вскользь упомянула о том, что самым ярким впе­чатлением в прошедшем году для нее стали поиски нового офи­са для отдела и переговоры об аренде помещения. «Это было просто что-то невероятное. Я получила такое удовольствие!» — воскликнула она. Раньше ее начальник не обратил бы на это высказывание особого внимания. В конце концов, какое отно­шение оно могло иметь к продажам? Теперь же, осознав необ­ходимость моделирования работы, он постарался развить эту тему. Руководитель спросил у собеседницы, что именно ей так понравилось в этом задании и почему оно показалось интерес­нее, чем ее обычные обязанности. Оказалось, что сотрудницу в действительности не удовлетворяла ее нынешняя должность и она подумывала о том, чтобы покинуть компанию. Ей нужна была работа, которая позволила бы реализовать глубинные жиз­ненные интересы к воздействию с помощью информации и язы­ковых средств и к созидательному творчеству. Деятельность по продаже товаров соответствовала первому из них, однако лишь занявшись поисками и обустройством нового офиса, женщина получила возможность полностью проявить свой творческий потенциал. Руководитель нашел для нее должность в главном офисе компании, где она стала заниматься разработкой реклам­ных и маркетинговых материалов.

Кроме того, перед аттестацией начальник может предложить подчиненным более активно участвовать в процессе моделиро­вания работы. В большинстве компаний, готовясь к аттестации, сотрудники в письменной форме анализируют свои достижения, указывают цели на ближайшее будущее, перечисляют навыки, над формированием которых им предстоит работать, и намеча­ют план по выполнению поставленных целей и задач. Во время аттестации высказанные ими суждения сравниваются с мнением руководителя.

Представьте, каких результатов можно добиться, если пору­чить сотрудникам так же, в письменной форме, проанализиро­вать степень их удовлетворенности своей работой. Пусть они напишут пару страниц о том, какие виды деятельности нравят­ся им больше всего, расскажут, какой аспект их должностных обязанностей кажется им наиболее привлекательным. Посколь­ку очень многие люди не осознают своих глубинных жизненных интересов и вдобавок не привыкли обсуждать подобные темы с руководством, осуществить эту идею, возможно, поначалу будет нелегко. Однако подобные отчеты станут прекрасной отправной точкой для конструктивного диалога и помогут сотрудникам четче сформулировать, чего они ждут от своей работы как в краткосрочной, так и в долговременной перспективе. Даже ру­ководителю, и без того прекрасно освоившему навыки модели­рования работы, полученная информация поможет действовать еще более эффективно.

Обсудив глубинные жизненные интересы, руководителю и подчиненному следует переходить к индивидуализации долж­ностных инструкций последнего. Если работник хотел бы внести лишь небольшие коррективы в сферу своей деятельности, мож­но для начала попробовать расширить круг его обязанностей. Инженеру, для которого характерен глубинный жизненный ин­терес к наставничеству и обучению, можно поручить планиро­вание и проведение вводного курса для новичков. Специалиста по логистике с глубинным жизненным интересом к воздействию с помощью информации и языковых средств можно отправить в университетские городки набирать молодых сотрудников. Идея состоит в том, чтобы, одномоментно сменив направление при­ложения его сил, дать человеку почувствовать реальное удов­летворение от своей работы и начать постепенно подбирать ему роль, более соответствующую его жизненным интересам.

Иногда же требуются более радикальные перемены— так, как это было в примере со специалистом по кредитованию Мар­ком или в случае с блестящим отраслевым аналитиком Кэролайн. Она работала в одной из авторитетнейших компаний Уолл-стрит и настолько хорошо умела разрабатывать и применять матема­тические модели оценки привлекательности акций, что один из топ-менеджеров фирмы как-то заметил: «Кэролайн помогла нам шагнуть в двадцать первый век». В тот год Кэролайн заняла второе место в конкурсе на самого ценного работника финан­совой группы, опередив около сотни других талантливых фи­нансистов. В течение нескольких последних лет руководители всячески старались поддерживать в Кэролайн лояльность к ор­ганизации, регулярно повышая ей жалованье и выплачивая щед­рые бонусы, что сделало ее одним из самых высокооплачиваемых сотрудников компании.

Несмотря на это, Кэролайн всерьез задумывалась об увольне­нии. Получив гигантскую (как по меркам фирмы, так и по срав­нению с суммами, которые ей доводилось получать раньше) при­бавку к жалованью, она буквально пришла в ярость, заявив свое­му знакомому: «Типичный подход для нашей компании! Здесь думают, что все решают деньги!» Хотя Кэролайн с удовольстви­ем занималась вычислениями и анализом, она, кроме того, хо­тела играть более значительную роль в принятии решений и уп­равлении исследовательской группой. У Кэролайн были собс­твенные представления о том, каких людей следовало подбирать в эту группу, как нужно организовывать ее работу и обеспечи­вать эффективное взаимодействие с другими подразделениями.

Другими словами, Кэролайн очевидным образом демонстриро­вала наличие глубинных жизненных интересов к организатор­ской деятельности и предпринимательству и к управлению людь­ми и взаимоотношениями.

Во время аттестации Кэролайн смогла поделиться с руковод­ством своими переживаниями и идеями. Совместно они подо­брали для нее новую роль «играющего тренера» — исследовате­ля-координатора. Оставшись аналитиком, Кэролайн получила дополнительные обязанности по контролю над работой несколь­ких групп. На нее была возложена ответственность за наем и карьерные перемещения сотрудников. Она также стала принимать участие в определении стратегических направлений деятельности компании. По прошествии года все заинтересованные лица еди­ногласно объявили, что это решение сделало деятельность ис­следовательской группы несравненно более эффективной.

Моделирование работы позволило этой фирме, по-прежнему извлекая выгоду из выдающихся аналитических способностей Кэролайн, одновременно удовлетворить ее потребность в управ­лении людьми. Однако очень часто организациям приходится идти на более значительные жертвы. Вспомните, что, переведя Марка в отдел развития, его банк лишился талантливого экспер­та по кредитованию. Бывает, что кратковременные потери ком­пенсируются выгодой в долгосрочной перспективе; кроме того, в случае с Марком — и во многих других подобных случаях — компания так или иначе очень скоро потеряла бы в его лице то­го специалиста, которым он был.

И еще одно замечание. Когда моделирование работы требует освобождения человека от обязанностей, которые противоречат его жизненным интересам, компании приходится подыскивать для этих обязанностей нового исполнителя. Если в организации много сотрудников, эта задача решается без особых проблем — то, что тяготит одного, окажется чрезвычайно интересным для другого. В иных же случаях в компании может не найтись бла­городного рыцаря, готового взять на себя «отвергнутую» кем-то работу. Реальна и ситуация, когда руководитель просто не в

13 -6440 состоянии сформировать подходящую для конкретного сотруд­ника рабочую модель (например, в машиностроительной ком­пании может не найтись сфер деятельности, способных удов­летворить жизненный интерес к воздействию с помощью инфор­мации и языковых средств). Тогда руководителю, возможно, при­дется пойти на нелегкий шаг и посоветовать талантливому сотруднику сменить место работы.

Несмотря на все перечисленные трудности и проблемы, мо­делирование работы стоит затрачиваемых на него усилий. В ус­ловиях экономики, основанной на знаниях, самый ценный актив компании— интеллектуальный капитал, то есть способности, энергия и преданность ее сотрудников, способных, в отличие от строений и станков, уволиться или перейти к конкурентам. Тем не менее руководители часто пренебрегают этим активом, пору­чая талантливым людям работу, соответствующую их способ­ностям, но не отвечающую их фундаментальным потребностям. Поступать так по меньшей мере неразумно. Чтобы обеспечить удержание персонала, нужно изучать психологические особен­ности сотрудников и моделировать должностные обязанности с учетом этих знаний. Такая тактика отвечает интересам как само­го сотрудника, так и компании в целом.