Монетизация мотивов клиента

Третья из распространенных ошибок состоит в том, что клиенту приписывается исключительно меркантильная мотивация: мол, мы предоставим им (клиентам) скидку, и они будут умолять нас продать им хоть что-нибудь. Результатом являются программы якобы-лояльности, предоставляющие скидки и бонусы. Сложность расчетов премиальных бонусов напрямую коррелирует с образованием изобретателя программы. Гуманитарий создает программу вдвое-втрое проще, чем выпускник физмата. Разочарование ждет и гуманитария, и математика: скидки нравятся клиентам, только они не формируют лояльность. Совсем! Обычный результат предоставления скидок — падение прибыльности бизнеса. А если к скидкам и бонусам добавится ценовая конкуренция, значит, скоро бизнес станет убыточным. Скидки — это в определенном смысле благодарность за прошлые поступки (покупки) клиента. В то время, как задача программы лояльности создать предсказуемое будущее: в котором клиент, однажды обратившийся в компанию, чувствует желание прийти снова и снова.

Пожалуй, хватит об ошибках

Пожалуй, хватит об ошибках, которые могут погубить любую программу лояльности. Давайте поговорим о готовности к созданию программы лояльности. Кто должен быть готов к ней и как определить степень готовности.

Менеджмент компании

В нашей стране обычное дело, когда менеджмент и акционеры компании — одни и те же люди. Здесь под термином «менеджмент» мы и будем иметь в виду тех, кто принимает стратегические решения: копать или не копать, продавать или покупать. Итак, к созданию и внедрению программы лояльности должен быть готов менеджмент компании. Что это значит? Это значит:

менеджмент знает, зачем компании программа лояльности (четко и измеримо определена цель программы лояльности);
менеджмент согласен с тем, что вложения в программу лояльности носят стратегический характер и результаты не будут немедленными;
менеджмент окончательно определился с местом клиента в системе ценностей компании.

Наличие программы лояльности предполагает высокий уровень клиентоориентированности компании. Если компания недостаточно клиентоориентированная, то персонал, вероятно, будет саботировать исполнение программы лояльности. Коротко говоря, компания клиентоориентирована, если определила свою целевую аудиторию и соответствует ее имеющимся ожиданиям; менеджмент полон решимости реализовать программу лояльности, довести задуманное до конца.

Организация бизнес-процессов

Если в компании знания и приказы передаются в устной форме, то программа лояльности обречена на провал, если сотрудников больше 10 человек. Да, маленький семейный ресторанчик на берегу моря может обойтись без формализованных бизнес-процессов. Преимущество такого ресторана в тесном, постоянном, непосредственном общении работников ресторана. Если делом заправляет клиентоориентированный хозяин, он вынудит своих подчиненных быть клиентоориентированными без инструкций: личным примером и обучением.

Компания, решающая создавать и внедрять программу лояльности, должна иметь письменные регламенты работы и сложившуюся культуру их исполнения. Содержание и глубина описания бизнес-процессов индивидуальная для каждого бизнеса. Вообще-то ключевым является не наличие бумаг, а готовность персонала выполнять распоряжения по мере их поступления и отсутствие традиции взвешивать правильность распоряжений руководства: сказали копать — копаем.

Готовность персонала «безоговорочно» выполнять распоряжения руководства достигается двумя способами: лояльностью персонала или привычкой выполнять регламент. Некоторым читателям неприятна мысль, что у сотрудника отнимается возможность «думать и обсуждать». Да, отнимается. Потому что если ее предоставить, то нелояльные сотрудники, скорее всего, перестанут работать вообще, ну а повод к прекращению работы всегда есть.