Ситуационный подход

Андрей Теслинов, доктор тех.наук, профессор, руководитель Мастерской концептуального мышления, в статье «Бизнес по законам развития» (Маркетинг-pro, 2008, №6(45), стр.14-17) употребляет формулу «Управлять развитием, не приходя в сознание» - применительно к ситуации, когда есть много методик и технологий (матрицы Ансоффа, SWOT, SMART, Event-ax и др.), и порой за деревьями не видно леса, а именно- общего закона развития.

Основоположник НЛП (нейролингвистического программирования) Джон Гриндер утверждал, что «есть три приема, которые все более явно выступают вперед и которые на деле работают более эффективно, чем традиционные…: подтекст (второй смысл), синестезия* и использование юмора. Все три чрезвычайно эффективны – но, заметьте, эффективны именно на бессознательном уровне».

Ричард Бэндлер, Дж.Гриндер. Структура магии. Т.1-2. –СПб: Евро-знак, 2007. -384 с.

*Синестезия – термин из психологии, в переводе с греческого означает «совместное ощущение».

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход исходит из того, что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться. Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления менеджмента является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время.

СЛАЙД - 4

В оригинале contingency approach — вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации. Используя наиболее адекватный термин «ситуационный подход», не следует путать его с «методом ситуаций» (case method), широко применяемым в обучении менеджеров путем анализа конкретных примеров, случаев из практики управления. Метод ситуаций — основа методологии обучения в Гарвардской школе бизнеса, самой престижной в США, где накоплены многие сотни глубоко проработанных ситуаций по разнообразнейшим аспектам управления. Такой подход характерен для весьма влиятельной и эмпирической школы в правлении, где опыту придается большее значение, чем научным методам. Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо), Ralph M. Stogdill 1904 – 1978, провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру

Exploring the Origins of Organizational Paths: Empirical Evidence From Newly Founded Firms Gruber,Marc //Follow Journal of Management , Volume 36 (5): 1143 SAGE – Sep 1, 2010

http://www.deepdyve.com/lp/sage/the-ralph-m-stogdill-memorial-symposium-OqfYzgfdnj

Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления" – предтечи мышления проектного. Ситуационный подход - способ мышления об организационных проблемах и способах их решения.

DYNAMICS OF SITUATIONAL THINKING SKILLS: Situational Thinking Skills for Success in Life and Work

• Influence of Personality, Gender and Culture on Thinking and Learning

• Thinking Defined

• Types of Thinking: A Chart of opposites

• Influence of Emotions On Thinking

• Influence of Gender on Thinking

• Influence of Culture on Thinking

• Influence of Other people on our thinking

• What Happens in the Brain When We Think

• Knowing Our Preferred Thinking Styles

• Understanding the Positive and Negative Consequences of Each Style

• Situational Thinking

- Classifying situations

• Identifying the Range of Skills – We Can Learn and Apply

• The Situational Skills – навыки Matrix

- Matching Skills with each Situation

• How to Quickly Call Up the Right Skill

- Memory Joggers for Each Skill

• Measuring Effectiveness of Each Skill

• Thinking in Problem Solving and Decision Making

• Thinking in Planning

• Thinking in Crisis Situations

• Personal Development Action Plan (PDAP)

Situational Thinking defines five thinking styles and applies them to work. Consist of three parts – Aktor, Action, Result. “Thinking is more interesting than knowing, but less interesting than looking” — Johann Wolfgang von Goethe

GLOSSARY OF TERMS

analytic • Breaking up things or ideas into parts and examining them to see how they fit together.

artistic • Taking enjoyment from or skillful in painting, drawing, music, or sculpture. Able to coordinate color, design, and texture for pleasing effects.

conceptual • Able to conceive thoughts and ideas; to generalize abstract ideas from specific instances.

controlled • Restrained, holding back, in charge of one’s emotions.

conservative • Tending toward maintaining traditional and proven views, conditions, and institutions.

creative • Having unusual ideas and innovative thoughts. Able to put things together in new and imaginative ways.

critical • Exercising or involving careful judgement or evaluation, e.g., judging the feasibility of an idea or product.

detailed • Paying attention to the small items or parts of an idea or project.

dominant • Ruling or controlling; having strong impact on others.

emotional • Having feelings that are easily stirred; displaying those feelings.

empathetic • Able to understand how another person feels, and able to communicate that feeling.

extrovert • More interested in people and things outside of self than internal thoughts and feelings. Quickly and easily exposes thoughts, reactions, feelings, etc. to others.

financial • Competent in monitoring and handling of quantitative issues related to costs, budgets, and investments.

holistic • Able to perceive and understand the “big picture” without dwelling on individual elements of an idea, concepts, or situation. Can see the forest as contrasted with the trees.

imaginative • Able to form mental images of things not immediately available to the senses or never wholly perceived in reality; able to confront and deal with a problem in a new way.

implementation • Able to carry out an activity and ensure fulfillment by concrete measures and results.

innovating • Able to introduce new or novel ideas, methods, or devices.

integration • The ability to combine pieces, parts and elements of ideas, concepts and situations into a unified whole.

intellectual • Having superior reasoning powers; able to acquire and retain knowledge.

interpersonal • Easily able to develop and maintain meaningful and pleasant relationships with many different kinds of people.

introvert • Directed more toward inward reflection and understanding than toward people and things outside of self. Slow toexpose reactions, feelings, and thoughts to others.

intuitive • Knowing something without thinking it out – having instant understanding without need for facts or proof.

Iogical • Able to reason deductively from what has gone before.

mathematical • Perceiving and understanding numbers and being able to manipulate them to a desired end.

metaphorical • Able to understand and make use of visual and verbal figures of speech to suggest a likeness or an analogy in place of literal descriptions, e.g., “heart of gold.”

musical • Having an interest in or talent for music and/or dance.

organized • Able to arrange people, concepts, objects, elements, etc. into coherent relationships with each other.

planning • Formulating methods or means to achieve a desired end in advance of taking actions to implement.

problem solving • Able to find solutions to difficult problems by reasoning.

quantitative • Oriented toward numerical relationships; inclined to know or seek exact measures.

rational • Making choices on the basis of reason as opposed to emotion.

reader • One who reads often and enjoys it.

rigorous thinking • Having a thorough, detailed approach to problem-solving.

sequential • Dealing with things and ideas one after another or in order.

simultaneous • Able to process more than one type of mental input at a time, e.g. visual, verbal, and musical; able to attend to more than one activity at a time.

spatial • Able to perceive, understand and manipulate the relative positions of objects in space.

spiritual • Having to do with spirit or soul as apart from the body or material things.

symbolic • Able to use and understand objects, marks, and signs as representative of facts and ideas.

synthesizer • One who unites separate ideas, elements, or concepts into something new.

technical • Able to understand and apply engineering and scientific knowledge.

teaching/training • Able to explain ideas and procedures in a way that people can understand and apply them.

verbal • Having good speaking skills; clear and effective with words.

writer • One who communicates clearly with the written word and еnjoys it.

In Coping with Difficult Bosses , Robert Brahmson’s scenario-based approach identifies five thinking styles to categorize our modes of thinking and problem solving we use most frequently.

Five Thinking Styles According to Bramson, the five thinking styles are:

• Synthesists

• Idealists

• Pragmatist Thinkers

• Analyst Thinkers

• Realist Thinkers

Synthesists According to Bramson, "Synthesists are creative thinkers who perceives the world in terms of opposites.  When you say black, they think white, when you say long, they think short." To connect with Synthesists, Bramson suggests "listen appreciatively to their speculation and don’t confuse their arguing nature with resistance."

Idealists According to Bramson, "Idealists believe in lofty goals and standards." To connect with Idealists, Bramson suggests "associate what you want to do with these goals of quality, service, and community good."

Pragmatic Thinkers According to Bramson, "Pragmatic thinkers are flexible, resourceful folk who look for immediate payoff rather than for a grand plan that will change the world."

To connect with Pragmatists, Bramson suggests "emphasize short-term objectives on which you can get started with resources at hand."

Analyst Thinkers According to Bramsom, "Analyst thinkers equate accuracy, thoroughness, and attention to detail with completeness.  They are likely to gather data, measure it, categorize it, and rationally and methodically calculate the right answer to any problem you come up with. To connect to Analysts, Bramson suggests "provide a logical plan replete with back-up data and specifications."

Realist Thinkers According to Bramson, "Realist thinkers are fast moving doers who know that reality is what their senses – sight, sound, taste, smell, and touch – tell them it is, and not that dry stuff that one finds in accounting ledgers, or the insipid pages of manual of operations."

Synthesists are integrators. They delight in finding relationships in things which, to others, have no apparent connection. In a group discussion, they are likely to champion an opposite point of view, and are therefore valuable in avoiding "group think." Synthesists tend to be highly creative people, very interested in change and highly speculative. To others, they may appear argumentative at times, and their pattern of thought may appear somewhat disjointed. Idealists take a broad, holistic view of things, tending to be future-oriented and to think about goals. They are also interested in social values. We could say that they are "big picture" people. Correspondingly, they tend not to like detail. Pragmatists have a bias for action. They like to get things done and their approach is often flexible and adaptive. The model of the pragmatist is, "whatever works." Unlike idealists, their solutions do not have to be the most elegant. Analysts tend to be logical, structured and prescriptive. They prefer predictability and rationality, and will look for a method, a formula, or procedure to solve a particular problem. Analysts believe there is "one best way" to solve any problem. Realists take an empirical view. Their world consists of what can be felt, smelled, touched, seen, heard, and personally observed or experienced. They are interested in concrete results And, at times, may appear to be too results-oriented. In thinking styles, the realist resembles the analyst. Both are factual and focused on concrete facts, but unlike the analyst, the realist will finally run out of patience and become frustrated with the analyst's endless search for data.

• About half of any population would be expected to have a peak in a single thinking style. 35% of people have peaks in two thinking styles, with the most common combinations being analyst/realist, idealist/analyst, and synthesist/idealist. The rarest combination is synthesist/realist. Two percent of the general population has a preference for three styles. About 13 percent exhibit relatively flat profiles, with neither peaks nor valleys. Keep in mind that while one or two styles predominates for most people, about fifteen percent use all five styles equally. Here’s a couple that are helpful to start: - 10 Distorted Thinking Patterns - 13 Negative Motivation Patterns - Six Thinking Hats

http://www.typologycentral.com/forums/online-personality-tests/23073-inq-thinking-styles-test-harrison-bramson.html

ОТКЛИКИ: 80 synthesist 64 realist 49 pragmatist 39 idealist 38 analyst,

57 Idealist 57 Pragmatist 54 Analyst 53 Synthestist 49 Realist

Enneagram 9w1 sp/so

Описание по-русски есть на сайте де Боно.		Стили мышления по Роберту Брэмсу	Режимы мышления по Эдварду Метчэтту
Белая шляпа: информация	Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.	Realist: "Realist thinkers are fast moving doers who know that reality is what their senses – sight, sound, taste, smell, and touch – tell them it is, and not that dry stuff that one finds in accounting ledgers, or the insipid pages of manual of operations." People tend use one of a handful of relatively standard ways to think, learn, process information,	мышление стратегическими схемами. Сюда относится следу­ющее: 1) способность заранее выбрать страте­гию (т. е. последовательность или сеть действий или мыслей менеджера); 2) способность сравнивать достигнутое с намеченным; 3) способность разрабатывать стратегии.
Красная шляпа: чувства и интуиция	проявляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.	Idealists: "Idealists believe in lofty goals and standards." To connect with Idealists, Bramson suggests "associate what you want to do with these goals of quality, service, and community good."	мышление "образами", синтетическими архетипами созна-ния, символами, ассоциациями. Например, поиск образа взаимосвязей между задачей управления, про-цессом и решением. Или между частным и общим…
Черная шляпа: критика	Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.	Analyst-А "Analyst thinkers equate accuracy, thoroughness, and attention to detail with completeness.  They are likely to gather data, measure it, categorize it, and rationally and methodically calculate the right answer to any problem you come up with. Bramson suggests "provide a logical plan replete with back-up data and specifications."	мышление с нескольких точек зрения с упором на слабые стороны и угрозы
Желтая шляпа: логический позитив	Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.	Analyst-В	мышление с нескольких точек зрения с упором на сильные стороны и возможности (на-пример, определение целей через функции сотрудника или отдела организации, продукта или услуги). При этом используются контрольные перечни вопросов.
Зеленая шляпа: креативность	мы придумываем новые идеи, модифи-цируем уже сущест-вующие, ищем альтернативы, исследуем возмож-ности, даем креативности зеленый свет.	Synthesists "Synthesists are creative thinkers who perceives the world in terms of opposites.  When you say black, they think white, when you say long, they think short." Bramson suggests "listen appreciatively to their speculation and don’t confuse their arguing nature with resistance."	мышление в параллельных плоскостях - способность отстраненно наблюдать за своими и чужими мыслями и действиями; так рекрутер во время интервью одновременно участвует в беседе с кандидатом на вакантное место и направляет ее.
Синяя шляпа: управление процессом	она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале процесса для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.	Pragmatic According to Bramson, "Pragmatic thinkers are flexible, resourceful folk who look for immediate payoff rather than for a grand plan that will change the world." "emphasize short-term objectives on which you can get started with resources at hand."	мышление в основных элементах (тэчтемах, по Мэтчэтту). Их можно собрать в несколько групп (варианты решений, варианты суждений, варианты стратегий, варианты тактик, варианты отноше-ний, варианты понятий и препятствий).

Как это происходит?

В групповой работе самая распространенная модель — определение последовательности шляп в начале сессии. Последовательность определяется исходя из решаемой задачи (подробнее об этом можно узнать на тренинге на «Шести шляпам»). Затем начинается сессия, во время которой все участники одновременно «надевают шляпы» одного цвета, согласно определенной последовательности, и работают в соответствующем режиме. Модератор остается под синей шляпой и следит за процессом. Результаты сессии суммируются под синей шляпой.

Matchett E., Briggs A. H. Practical design based on method (fundamental design method) // The design method, Gregory S. (ed), Butterworths, London, 1966.

Matchett E., FDM - A means of controlled thinking and personal growth// Proceedings of the State Czechoslovakian Confederation of Designers. -Prague, 1967.

Bramson, Robert М. Styles of Thinking: Strategies for Asking Questions, Making Decisions, and Solving Problems , January 1, 1982.

Coping with Difficult Bosses. -Touchstone (March 8, 1994), 192 рр. Поладить с трудными боссами. This book divides difficult people into seven different types namely "hostile-aggressives", "complainers" (жалобщики), "silent and unreasponsives", "super-agreeables", "negativists", "know-it-all experts" and "indecisives" (нерешительные, колеблющиеся). Each type of behavior is explained and real-world examples of each in action are given. The forte of the book is how it explains how to cope effectively with each type.

First Hired, Last Fired, June 1, 2000.

The Art of Thinking, with Allen F. Harrison , Berkley Trade, February 5, 2002, 240 pp. The Meyers-Briggs, Kirsey and other type cast/thinking references are great but do not deliver as much practical and usable information as the Art of Thinking book does in my opinion. The text also explains the interaction of the differing styles and how and when to use them. The book has an excellent test in it to identify preferred thinking styles.

де Бонно, Эдвард. Рождение новой идеи. О нешаблонном мышлении. -М., 1976.

Джонс,Дж. Методы проектирования/ Дж.Джонс. –М.: Мир, 1986.

Альтшуллер, Г. С. Профессия - поиск нового/ Г.Альтшуллер. -Кишинев: Картя молдовеняске, 1985.

Щедровицкий Г.П., Дубровский В.Я. Общая концепция методики// Теоретические и методологические исследования в дизайне. – Труды ВНИИ технической эстетики, вып.61, ч.II. –М., 1990.

HANDEDNESS

5. Which picture most closely resembles the way you hold a pencil?

A B C D

6. What is the strength and direction of your handedness?

A Primary left B Primary left, C Both hands D Primary right, E Primary right

WORK ELEMENTS

Rate each of the work elements below according to your strength in that activity, using the following scale: 5 = work I do best; 4 = work

I do well; 3 = neutral; 2 = work I do less well; 1 = work I do least well. Enter the appropriate number next to each element. Do not use any number more than four times.

10. ______ Analytical 16. ______ Technical Aspects 21. ______ Innovating

11. ______ Administrative 17. ______ Implementation 22. ______ Teaching/Training

12. ______ Conceptualizing 18. ______ Planning 23. ______ Organization

13. ______ Expressing Ideas 19. ______ Interpersonal Aspects 24. ______ Creative Aspects

14. ______ Integration 20. ______ Problem Solving 25. ______ Financial Aspects

15. ______ Writing

Please tally: Number of 5’s_____, 4’s_____, 3’s_____, 2’s_____, 1’s_____. If there are more than four for any category, please redistribute.

KEY DESCRIPTORS

Select eight adjectives which best describe the way you see yourself. Enter a 2 next to each of your eight selections. Then change one 2 to a 3 for the adjective which best describes you.

26. ______ Logical 35. ______ Emotional 43. ______ Symbolic

27. ______ Creative 36. ______ Spatial 44. ______ Dominant

28. ______ Musical 37. ______ Critical 45. ______ Holistic

29. ______ Sequential 38. ______ Artistic 46. ______ Intuitive

30. ______ Synthesizer 39. ______ Spiritual 47. ______ Quantitative

31. ______ Verbal 40. ______ Rational 48. ______ Reader

32. ______ Conservative 41. ______ Controlled 49. ______ Simultaneous

33. ______ Analytical 42. ______ Mathematical 50. ______ Factual

34. ______ Detailed

Please count: seven 2’s and one 3? Correct if necessary.

HBDI •

HOBBIES

Indicate a maximum of six hobbies you are actively engaged in. Enter a 3 next to your major hobby, a 2 next to each

primary hobby, and a 1 next to each secondary hobby. Enter only one 3.

51. _____ Arts/Crafts 59. _____ Gardening/Plants 67._____ Sewing

52. _____ Boating 60. _____ Golf 68._____ Spectator Sports

53. _____ Camping/Hiking 61. _____ Home Improvements 69._____ Swimming/Diving

54. _____ Cards 62. _____ Music Listening 70._____ Tennis

55. _____ Collecting 63. _____ Music Playing 71._____ Travel

56. _____ Cooking 64. _____ Photography 72._____ Woodworking

57. _____ Creative Writing 65. _____ Reading _____ Other ______________

58. _____ Fishing 66. _____ Sailing ______________

Please review: Only one 3 and no more than six hobbies. Correct if necessary.

ENERGY LEVEL

73. Thinking about your energy level or “drive,” select the one that best represents you. Check box A, B, or C.

a. Day person b. Day/night person equally c. Night person

MOTION SICKNESS

74. Have you ever experienced motion sickness (nausea, vomiting) in response to vehicular motion (while in a car, boat,

plane, bus, train, amusement ride)? Check box A, B, C, or D to indicate the number of times.

a. None b. 1-2 c. 3-10 d. More than 10

75. Can you read while traveling in a car without stomach awareness, nausea, or vomiting?

a. Yes b. No

ADJECTIVE PAIRS

For each paired item below, check the word or phrase which is more descriptive of yourself. Check box A or B for each

pair, even if the choice is a difficult one. Do not omit any pairs.

76. ...... Conservative / Empathetic 88 ................. Imaginative / Sequential

77 ............... Analyst / Synthesizer 89. ..................... Original / Reliable

78. ........ Quantitative / Musical 90. .....................Creative / Logical

79 ... Problem-solver / Planner 91. ................ Controlled / Emotional

80 .......... Controlled / Creative 92 ....................... Musical / Detailed

81. .............. Original / Emotional 93. ........... Simultaneous / Empathetic

82. ............... Feeling / Thinking 94. .......... Communicator / Conceptualizer

83 ...... Interpersonal / Organizer 95. ....... Technical Things / People-oriented

84. .............. Spiritual / Creative 96. ......... Well-organized / Logical

85. .............. Detailed / Holistic 97. .... Rigorous Thinking / Metaphorical Thinking

86. .. Originate Ideas / Test and Prove Ideas 98. . Like Things Planned / Like Things Mathematical

87 ... Warm, Friendly / Analytical 99. .................. Technical / Dominant

Please review: Did you mark one and only one of each pair? Correct if necessary.

HBDI • Copyright 1989-2001 The Ned Herrmann Group

Page 4

INTROVERSION/EXTROVERSION

Check one box to place yourself on this scale from introvert to extrovert:

TWENTY QUESTIONS

Respond to each statement by checking the box in the appropriate column.

1. I feel that a step-by-step method is best for solving

problems.

2. Daydreaming has provided the impetus for the solution of

many of my more important problems.

3. I like people who are most sure of their conclusions.

4. I would rather be known as a reliable than an imaginative

person.

5. I often get my best ideas when doing nothing in particular.

6. I rely on hunches and the feeling of “rightness” or “wrongness”

when moving toward the solution to a problem.

7. I sometimes get a kick out of breaking the rules and doing

things I’m not supposed to do.

8. Much of what is most important in life cannot be expressed

in words.

9. I’m basically more competitive with others than selfcompetitive.

10. I would enjoy spending an entire day “alone with my

thoughts.”

11. I dislike things being uncertain and unpredictable.

12. I prefer to work with others in a team effort rather than

solo.

13. It is important for me to have a place for everything and

everything in its place.

14. Unusual ideas and daring concepts interest and intrigue

me.

15. I prefer specific instructions to those which leave many

details optional.

16. Know-why is more important than know-how.

17. Thorough planning and organization of time are mandatory

for solving difficult problems.

18. I can frequently anticipate the solutions to my problems.

19. I tend to rely more on my first impressions and feelings when

making judgments than on a careful analysis of the situation.

120. I feel that laws should be strictly enforced.

Please review to make sure you have answered all 120 questions.

Strongly agree agree in between disagree strongly disagree introvert extrovert

ТHE THINKING STYLE TEST

We group the many functions of our brain into four classes, the so-called thinking styles. These are designated A, B, C and D. Practical application of this model has proven to be very handy for many areas in which thinking, acting, communicating and intuiting are concerned, and of course, in the areas that consolidate all factors, namely learning and teaching. It does not tell you “everything you always wanted to know about your brain”, but it facilitates an impetus to think about the self and our forms of interaction with others, including and especially in the field of knowledge transfer - the field of teaching and learning as a communication phenomenon with particularly varied forms of action and a high density level.

Ned Herrmann developed this thinking style model in the USA in the 1970’s. Named for him, the Herrmann Brain Dominance Instrument or “HBDI” has meanwhile proven itself around the world. “Dominance” here alludes to the fact that in any given brain, each of the four classes is represented to a different degree and so usually (at least) one of them is particularly strongly pronounced, or dominant. We then refer to an A-type, ... Dtype. The expression of the thinking style dominances varies greatly from one person to the next, but whatever the expression, it is deserving of respect from others.

The four classes are customarily assigned to the four quadrants of a circle, so that one also refers to “A-quadrant”, … “D-quadrant”. The test allows you to determine numerical values for each of your four quadrants, which in turn allows a broad statement to be made about the dominances in your thinking style. The four numbers together form the “profile” for your thinking style.

THE FOUR QUADRANTS AS DEFINED BY NED HERRMANN. William Edward "Ned" Herrmann (1922 - December 24, 1999) is known for his research in creative thinking and whole-brain methods

A („blue“):

Thinks analytically, does not engage with anything that is not "explainable". A relies on figures and facts. On this basis, A feels secure to act. A generally perceives "psychobabble" as negative, but accepts it if based on unequivocal research results.

"Hang on ... ?!", A would reply if confronted with moods or opinions rather than facts. As a rule, A would then ask for figures and key data to provide orientation for his / her decision-making.

B („green“):

Security and order are important for B, who therefore avoids risks. B is cautious and puts quite a lot of effort into achieving clarity about a particular situation. "Yes, and what is the point of all that ...?" B would ask, or "... how is this going to be funded?"

C („red“):

C is communicative! C cultivates friendships, might play music with others, likes going out, enjoys meeting new people and signs contracts because the sales representative is nice - but not before consulting with friends. "Oh, we can do that ..." says C, and at a party C is an absolute hit.

D („yellow“):

D constantly has fascinating ideas, which are pursued without shying away from any risks - yet D is less concerned with the implementation in everyday life. D tends to follow spontaneous associations rather than formal logic. When shopping, D follows his / her creative impulse. As a project manager, we can hear D say "...great, we can do that!" or "...that will definitely work!"

And so you may ask, "which of these four thinking styles is mine?" Answer: All four!

We humans have this model available in our brain in the form of a mixture of the four "quadrants". And so all are consequently active in our thinking, acting and learning, but each is revealed to a different degree. Because their goal is to reach young people, pedagogues face a special challenge and opportunity in determining their own thinking style dominance. If a pupil is an A-type, how do I, a D-type, reach this person? In adult education, this question of addressing differently dominated types is also essential for the transfer of knowledge, ability and ambition.

Our list of questions and your answers may possibly help in this direction.

Дэвид Колб и его циклическая модель обучения.

Тим-профили, игровые

Test specifics:

In this test four responses in line with the basic positions according to Herrmann are available for different situations; each response is illustrated in the respective colour. You decide how many points (0 to 40) you would like to give the respective statement. Slide the pointer to the appropriate value or enter the value into the blank field.

A number of sets of four questions are available. Decide which ones are most important for you and skip the others. You should, however, evaluate at least eight groups of questions. You can 'cheat' as much as you like, but while you may have some superficial fun, you naturally will not gain any really interesting insights.

After you have completed the test, please take the time to read through the particular characteristics of each of the four "quadrants" again with your own test result in mind. You may then want to think about the test results and imagine how those of one of the pupils entrusted to you might look.

http://www.mic-net.de/catt/en/index.html

1. Я принимаю решения чаще по настроению, чем на основе фактов

2. Я не использую жесты, когда надо что-то кому-то объяснять

3. Мне нравится делать одновременно несколько дел

4. Я могу хорошо делать свое дело несмотря на помехи

5. Во время учебы меня тянет делать частые перерывы

6. Мне нравится, когда меня учат при помощи наглядных средств – моделей, схем и т.п.

7. Я предпочитаю сидеть за столом во время учебы

8. Я лучше усваиваю урок, если вокруг тихо

9. Я предпочитаю учиться в хорошо освещенной аудитории

10. Мне лучше учиться в полуосвещенной аудитории

11. Когда я получаю задание, учитель должен конкретизировать его

12. Я не люблю есть и пить во время учебных занятий

13. Я всегда выполняю задания в срок

14. Мне нравится учиться, сидя на софе или диване

15. Мне некомфортно сидеть на одном месте в течение длительного времени

16. Когда я что-то учу, я стараюсь прекратить любой шум, который меня отвлекает

17. Я предпочитаю учить что-либо в одиночку

18. Мне лучше усваивать материал в небольшой группе или вдвоем

19. Я люблю слушать музыку при изучении учебного материала

20. Я лучше себя чувствую в холодную погоду, но не когда жарко

21. Мне нравится, когда преподаватель проверяет мою работу при мне

22. Я предпочитаю теплую погоду холодной

23. Я могу сидеть на одном месте достаточно долго

24. Меня легко мотивировать на учебу

25. Я могу легче сконцентрироваться за столом или у доски

26. Я часто грызу что-нибудь во время пары

27. Терпеть не могу яркий свет в аудитории

28. Мне нравится все делать по совести, а не по принуждению

29. Я частенько забываю вовремя закончить домашние задания

30. Я люблю учиться в компании с другими

31. Считаю важным, чтобы новая информация преподносилась препом с юмором или через анекдот, забавную историю

32. Когда я решаю задачу, мне нравится концовка, результат

33. Когда я упорно думаю, мне легче решать задачу, сидя за столом (партой)

34. Я предпочитаю решать одну задачу, затем переходить к другой

35. Я не люблю работать в группах (командах)

36. Когда меня награждают чем-то, это не приносит полного удовлетворения

37. Мне нравится делать что-нибудь приятное моим родителям

38. Мне нравится работать в группе

39. Я не люблю получать много инструкций по поводу какого-нибудь задания

40. Я предпочитаю устные, но не письменные указания

41. Когда я объясняю что-нибудь, я часто жестикулирую

42. Я предпочитаю факта, а не эмоции, когда приходится что-то решать

43. Меня трудно заинтересовать учебой.

To test your own thinking style. Read each set of words and mark. The two that best describe you. 1. a. imaginative. b. investigative. c. realistic. d. analytical

Метод	Цель метода	Последовательность действий	Ограничения
кейс-стадиз (типичный случай из многих)	Выработка аналитических навыков	- отобрать типичный случай - описать ситуацию (ошибку) - уяснить суть проблемы - уяснить значимость проблемы, ее актуальность - собрать количественные и качественные параметры проблемы - продумать возможные варианты решения проблемы - исполнить принятое решение	- не допускать пре-обладания дискуссии над положительным вкладом участников - не допускать пре-обладания одного мнения - не допускать развития дискуссии в интересах руководителя, учитывать только интересы дела!
метод инцидентов (случаи неприятного свойства)	Выработка навыков обобщения (нахождения сходства различных ситуаций)	- определить свою роль в инциденте - задать вопросы для уяснения сути проблемы - определить критерии сходства различных ситуаций - определить последствия моих решений по поводу проблемы	Субъективизм менеджера
метод разработки позиций	Выработка навыков про-странственного позициони-рования себя и проблемы	- определить свою миссию в организации - определить особенности моего стиля работы и стиля мышления - определить особенности авторского восприятия пространства и времени? - как можно использовать личные преимущества в интересах дела?	Сложность сферы самопознания и самоконтроля
метод исполнения ролей	Научиться понимать мотивацию и чувства других для успешной работы	- поставить себя в центр ситуации - расписать сценарий ситуации - определить, кто какие роли способен сыграть в данной ситуации - выработать правила общения с другими сотрудниками	Применяется только в том случае, если сотрудники способны работать в команде

Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретной ситуации. При этом простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на результат (являются релевантными), явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Основная сложность заключается в том, что все многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Одним из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является то, что руководителю трудно определить какой метод является заведомо «правильным». «МакДональдс», использовавший процедуру сборочного конвейера в приготовлении пищи, являющуюся чрезвычайно эффективной, обеспечил стандартное качество продукции и высокую производительность труда. Однако, по своей сути этот метод ничем не лучше традиционных методов дорогих ресторанов. Такие рестораны не могут производить по тысячи гамбургеров в день, но и «МакДональдс» не сможет безупречно приготовить фирменное блюдо таких ресторанов. Если руководство дорогого ресторана решит применять унифицированные машины и концентраты для приготовления своих блюд, оно конечно снизит затраты и повысит производительность. Однако, цель дорогих ресторанов – готовить и подавать еду самого высокого качества – уже не будет достигнута. Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Эффективное управление – это сложный акт балансирования, предполагающий заведомые потери, когда это необходимо для достижения основной цели. Например, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется. Можно предположить, что единственной важной причиной успеха предприятий «МакДональдс» является то, что руководство корпорации так спроектировало процесс производства гамбургеров и жареного картофеля, что он может быть реализован с неизменным качеством даже низкоквалифицированными работниками. Для того, чтобы метод «МакДональдса» позволил ему достичь успеха, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет в точности исполнять всю предписанную технологию. «МакДональдс» специально нанимает молодых неопытных людей, так как они лучшим образом подходят для его метода «сборочной линии», чем люди, имеющие опыт работы в ресторанах. Это имеет и отрицательные последствия - такие, как высокий уровень текучести, риск упустить людей, имеющих талант и способности стать хорошими руководителями, способными подняться по этой лестнице до самого верха. Но, оценивая ситуацию в целом, следует отметить, что положительные последствия перевешивают отрицательные. СЛАЙД -4 Задача ситуационного подхода - связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить значимые (релевантные) переменные ситуации, и как они влияют на эффективность организации. СЛАЙД - 5