Оплата и стимулирование труда

Прежде всего, стоит отметить, что работа в Альфа-Банке является результатной, то есть можно выделить результат, измеримый в конкретных показателях, например, в количестве выданных кредитов, вложенных в банк денег и так далее.

Структура заработной платы работников Альфа-Банка состоит из постоянной и переменной частей. Советом директоров ежегодно утверждается компенсационная политика, устанавливающая систему вознаграждения работников Альфа-Банка в зависимости от квалификации работника, сложности, количества и условий выполняемой работы. Однако установленная заработная плата не является высокой по сравнению с рыночным уровнем заработной платы и с учётом возможностей самого банка. К тому же, если сотрудник задерживается и работает сверх нормы, это никак не оплачивается. Не оплачивается и работа, выполняемая стажёрами компании.

Для стимулирования работников Банка к достижению ими повышенных показателей трудовой активности в целях получения максимальной прибыли и оптимизации затрат утверждено положение о премировании, предусматривающее выплату различных видов премий:

1. Премия по индивидуальным результатам,

2. Премия за вклад в работу подразделения:

• ежеквартально оцениваются финансовые результаты конкурирующих подразделений: победители получают премии, размер которых может составлять до 50% месячного фонда оплаты труда подразделения,

• в соответствии с результатами конкурса по кредитной работе филиалам устанавливается лимит самостоятельного кредитования, то есть лимит средств, которыми они могут распоряжаться без согласования с центральным офисом.

В целом, как показывает наш анализ, жалоб у работников Альфа-Банка на несвоевременную выплату заработной платы (оклада) нет, всё выплачивается вовремя. С другой стороны, порой возникают проблемы с выплатой бонусов. Примером могут служить слова сотрудника, сказанные на одном из интернет-форумов: «вопросы встали с бонусами – сначала обещали одни, потом другие, потом третьи... но вот сейчас вроде все устаканилось. Единственное: бонусы за октябрь я получу в декабре (так что пока не могу сказать, на чем же дело успокоилось). Саму зарплату выплачивают вовремя, без задержек и в полном объеме - какую обещали, такую и платят».

Неденежное стимулирование также имеет место в Альфа Банке. Присутствуют:

• Ежегодный отпуск;

• Получение кредита на льготных условиях;

• Корпоративные мероприятия (праздники, выезды, игры, банкеты и др.);

• Медицинское страхование для сотрудников и для их родственников.

Ранее в нашей работе в нескольких местах мелькала мысль о том, что проблемой Альфа-Банка является высокий уровень «текучки» кадров особенно на низшем уровне и в меньшей степени на среднем (данный тезис подтверждается теоретическими положениями). Мы полагаем, что данный факт является лишь симптомом проблемы, который указывает на комплекс недостатков политики фирмы, связанной с оплатой труда и мотивацией сотрудников. Причиной их низкого уровня мотивации являются:

• Отсутствие перспектив роста, самореализации. К сожалению, современная российская действительность такова, что часто позиции в среднем и высшем менеджменте крупных компаний достаются не тем людям, которые больше всех подходят по личным и профессиональным качествам к ним. Высокий уровень «кумовства» ведёт к тому, что основное карьерное продвижение возникает за счёт обладания личных связей, а не высокого профессионализма, самоотдачи, трудолюбия в работе,

• Низкий уровень з/п. Ранее было указано, что оплата труда в Альфа-Банке ниже рыночного уровня,

• Неоплачиваемые переработки. Данный факт также был указан в работе ранее.

В вопросе мотивации есть смысл полагать, что банк ориентирован на прибыль – имеет место экономия на оплате труда и стимулирования персонала. Ввиду того, что в компании присутствует сдельный тип оплаты труда для многих видов работников (в частности, у работников, непосредственно работающих с клиентами), учитывающий качество , а также есть жалобы на заработную плату, есть смысл говорить о наличии инструментального типа мотивации. Следует отметить то, что, исходя из действительности, в России большую долю работников представляет избегательный тип. Особенно его можно обнаружить в крупных компаниях, где контроль над работником осложняется многоуровневой структурой и большими издержками. Таким образом, мы полагаем и косвенно можем доказать наличием сдельной оплаты труда и предположением, что в большинстве организаций всегда найдутся работники, стремящиеся минимизировать свои усилия, что избегательный тип также присутствует в Альфа Банке. Вышеописанные два типа работников свойственны ориентации компании на Прибыль.

В настоящее время, постоянная часть зарплат зависит от стажа и квалификации сотрудников (то есть отчасти смещена с ориентации на вакансию на ориентацию на работника). Переменная часть зависит, преимущественно от вклада работника в финансовые результаты компании и роста базы клиентов.

В связи с высокой текучестью кадров на низшем и среднем уровнях и тем, что в компании работают инструментальный и избегательный типы работников, можно предложить следующее. В соответствии с ориентацией компании на Клиентов и на Дело, мы предлагаем сместить акцент на факторы повышения лояльности клиентов, роста базы клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение IT-технологий и др. Коэффициенты значимости каждого фактора для переменной части можно распределить следующим образом: привлечение клиентов – наибольший коэффициент, затем идёт удержание клиентов, увеличение экономических показателей (например, чистой прибыли), и, наконец, выполнение плана с наименьшим коэффициентом. При выполнении целей, коэффициент премирования подразделения можно сделать равным 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Полагаем, что жалобы работников на отсутствие перспектив роста и самореализации могут говорить о наличии профессионального типа мотивации в компании. Как и для большинства коммерческих банков, состояние клиентской базы является ключевым показателям деятельности большинства работников и подразделений в Альфа Банке, что является ключевым фактором ориентации компании на Клиентов и на Дело. Однако существует проблема в том, что для дальнейшей ориентации на эти компоненты, организации следует отбирать работников с профессиональным типом мотивации. Иными словами, компании для соответствия своей миссии и стратегии, нужно выявлять и мотивировать профессиональный тип мотивации. Осложняется этот процесс тем, что в работниках за редким исключением присутствует лишь один тип мотивации – в большинстве случаев они представляют собой смешанный тип.

Однако, решение данной проблемы можно выработать, опираясь на принцип большинства. То есть, нельзя отрицать в организации наличие работников, совмещающих даже наиболее противоречивые типы (в данном контексте, избегательный и профессиональный), но можно воздействовать на большинство, тем самым увеличив общий уровень мотивации в организации.

Стагнация в высоких уровнях, вызванная отчасти «кумовством», отчасти сложностью структуры и связанная с недовольством профессионального типа работников о невозможности самореализации, может быть решена посредством реструктуризации компании. Проверка компетенций работников на ключевых должностях проводится самой компанией, поэтому «кумовство» не всегда может быть устранено. Однако можно привлечь организацию, занимающуюся оценкой персонала, извне. Мы предполагаем, что такая организация будет беспристрастна при оценке и позволит выявить недобросовестных работников, не обладающих соответствующими для своей высокой позиции компетенциями.

В Альфа Банке, в основном, инструментальный и профессиональный типы мотивации можно найти на среднем и высшем уровнях, так как, по заявлениями самой компании, на такие должности происходит тщательный и многоуровневый отбор по квалификации. Полагаем, что мотивирование обоих типов можно обеспечить, введя должность партнёра организации, которая позволит, с одной стороны, «профессионалам» получить привилегии высших должностей, самореализоваться (достичь высшей ступени в иерархии), с другой, даст возможность владеть долей компании и получать высокий уровень дохода инструментальному типу. Иными словами, предоставить им возможность в совладении и участии в управлении. Кроме того, так как высший и средний уровни представлены профессиональным и инструментальным типами, то возможно применить организационный тип стимулирования совместно с денежным. Первый тип стимулирования повлияет положительно только на профессиональный тип, а второй – на оба. Следовательно, помимо высокого уровня зарплат, таким работникам можно предоставить гибкий и индивидуальный график, а также индивидуальный контракт (то есть переопределиться хотя бы на высших должностях с ориентации на вакансию на ориентацию на работников), учитывающий способности и уровень квалификации работника, и дополнительное распоряжение ресурсами (например, руководитель должен иметь возможность взять овердрафт для реализации крупного проекта). Следует отметить, что схожими привилегиями как раз и обладает партнёр компании. Однако, учитывая проблему «кумовства», следует иметь в виду, что на ключевых должностях среднего и высшего уровней могут находиться работники с избегательной мотивацией. Именно поэтому, мы не предлагаем автономию в работе и самоконтроль качества и результатов.

Продвижение и развитие профессионального типа на низших уровнях не вызывает таких сложностей, так как здесь отсутствует проблема «кумовства», а организационная структура позволяет без особых препятствий дослужиться до среднего уровня.