2.3.Альтернативные варианты решения проблемы

Проблема - это некий дисбаланс между желаемым и истинным положением дел.

Именно люди - это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке. Поэтому одной из ключевых проблем любой организации является текучесть кадров.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

В борьбе за минимизацию текучести кадров компании создают практически тепличные условия для своих сотрудников. Результат этой борьбы лишь один - застой в компании.

Мероприятия по устранению проблемы. Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно должны представить информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник, полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения, как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может себе позволить лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших отношений в организации.

Альтернатива 1. Генеральный директор, начальники отделов должны мотивировать работников организации, тем самым, повышая уровень трудоспособности, желания работать во благо ЗАО «Искра-Энергетика»:

• Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Альтернатива 2. Служба управления персоналом должна проводить различные мероприятия, для сплоченности коллектива:

• Корпоративные праздники.

• Командообразующие спортивные тренинги.

• Командообразующие мероприятия в процессе работы.

• Ввести новичков в курс дела. Новый работник получает возможность за несколько часов или дней показать себя, познакомиться с коллегами и перестать быть чужим. А коллеги могут составить представление о новом человеке и начать активнее с ним сотрудничать. В обычной же рабочей обстановке новичок может адаптироваться месяцами.

• Признавать заслуги персонала руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

• Предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде.

• Предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня.

• Оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе.

• Поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время.

• Участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

• Начальники отделов должны ясно и точно формулировать свои распоряжения и приказы.

• Разработать новые документы. В ходе тренинга совместными усилиями можно разработать, например, корпоративный кодекс компании. В нем будут закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия. Если такой документ спускать сверху, то он вряд ли будет работать, другое дело, когда авторами выступают сами сотрудники и создается документ в процессе открытого обсуждения.