6.5 Pest – анализ
PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.
Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.
Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа.
Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Основные положения PEST – Анализа:
“стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”;
нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;
PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Тема 4. Оценка сильных и слабых сторон организации
Для того чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние. Это можно сделать, дав ответы на следующие вопросы:
- как эффективна текущая стратегия организации?
- каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы?
- какова КС организации?
- каков КП организации?
какие стратегические вопросы стоят перед организацией?
Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо оценить:
- изменение во времени рыночной доли организации;
относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;
- относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.
Чем лучше данные показатели, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую организационную стратегию, и наоборот.
Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического инструмента - SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией. Ниже приведены возможные сильные стороны организации:
- наличие необходимых финансовых ресурсов;
- умение профессионально вести конкурентную борьбу;
- статус признанного лидера;
полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;
- наличие собственных технологий;
- относительно низкие затраты;
- эффективная реклама;
- навыки осуществления продуктовых инноваций;
- надежный, профессиональный менеджмент;
эффективные производственные мощности; и т. д.
Примеры возможных слабых сторон организации:
- отсутствие четкой стратегии;
- устаревшие производственные мощности;
- низкая прибыльность;
- отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
- наличие проблем управления операциями;
- отставание в НИОКР;
- слишком узкая продуктовая линия;
- неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;
- слабые каналы сбыта;
высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д.
Примеры возможностей:
- обслуживание дополнительных групп потребителей;
- вход в новый рынок или сегмент;
- расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
- связанная диверсификация;
- вертикальная интеграция;
-падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;
- благодушие и успокоенность конкурентов;
увеличение темпов роста рынка; и др.
Примеры угроз:
- вхождение на рынок мощного конкурента;
- рост продаж товаров-заменителей;
- снижение темпов роста рынка;
- неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
- протекционистские меры, принимаемые правительствами данных государств по защите собственных производителей;
- спад в экономике;
- изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
- неблагоприятные демографические изменения; и т. д.
Существуют изменения и факторы, которые в зависимости контекста могут положительно или отрицательно влиять на организацию. В каждом конкретном случае их следует относить в соответствующую категорию. Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для организации.
С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие "уникальных возможностей организации", под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Например, хорошо известная японская фирма Ноnda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т. д.; компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения; компания "Бюль энд Кир"- в производстве аппаратов для измерения глазного давления.
Оценку КС, то есть способности организации приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек организации и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги. У нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:
- составить дерево затрат;
- собрать информацию о затратах конкурентов;
- провести сравнение и сделать выводы.
Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.
Оценивать КП организации, то есть ее способность охранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному. Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные -факторы, повышающие или понижающие КП. В качестве факторов, повышающих КП, могут выступать следующие:
- высокая рыночная доля;
- положительная динамика рыночной доли;
- тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;
- высокий престиж организации в глазах ее потребителей;
- положительная динамика престижа;
- принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;
- наличие необходимых финансовых ресурсов;
- обширная номенклатура товаров;
- ценовые преимущества;
- рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.
В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие:
- низкая рыночная доля;
- отрицательная динамика рыночной доли;
- отсутствие последовательной стратегии;
- слабый имидж;
- отрицательная динамика имиджа;
-принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;
- относительно высокие удельные затраты;
относительно низкое качество продукции; и т. д.
Для того чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед организацией, следует ответить на следующие вопросы:
- как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли?
- как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?
- каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников?
- как действующая стратегия защищает организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?
- как действующая стратегия защищает организацию от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?
- какие действия следует предпринять для упрочения КС и КП организации?
Организация
Рис. 3.8. Взаимосвязанность внутренних переменных.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Что такое модель 7-С?
Модель 7-С является инструментом управленческого анализа и деятельности. Она была разработана группой специалистов из Гарвардской и Стэнфордской школ бизнеса и консультантов из фирмы McKinsey & Company1. Семь “С” - это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации - это: стратегия, структура, системы, стиль, сноровка, сотрудники и совместные ценности.
Модель 7-С – системный подход к совершенствованию организаций
Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения.
Для достижения эффективности, ваша организация должна обладать высокой степенью соответствия (внутренняя слаженность) между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их. Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям. Поэтому, чтобы усовершенствовать вашу организацию, вам нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам.
Стратегия – избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный организацией в целях получения устойчивого конкурентного преимущества...Дополнительно
Структура – рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.
Системы – формальные и неформальные процедуры, включая управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала.
Стиль – лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям.
Сноровка – что компания делает лучше всего, отличительные способности и возможности организации.
Сотрудники – трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе.
Совместные ценности – изначально назывались соподчиненными целями – руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации. Часто неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели.
Модель «7-С» убедительно доказывает, что невозможно изменить одно, не изменив другое. Невозможно изменить корпоративную культуру без изменения стратегии и, наоборот, изменить стратегию без внесения корректировки в корпоративную культуру. Возьмем ситуацию, когда предприятию предстоят значительные изменения стратегического порядка, которые, если их начать, будут связаны со значительными переменами во взглядах руководящего персонала и сотрудников. Возникает риск, связанный с тем, что новая стратегия, хотя она правильна и необходима, может не реализоваться в имеющихся условиях. В подобной ситуации есть четыре возможности: 1) игнорировать сложившуюся корпоративную культуру 2) попытаться действовать в рамках существующей культуры 3) изменить стратегию 4) изменить культуру