2. Виды бенчмаркинга и его эволюция

На практике наиболее часто применяются различные виды бенчмаркинга, которые можно классифицировать, в частности, в зависимости от того, с кем проводится сравнение и что сравнивается (слайд 12:).

Вот основные виды бенчмаркинга в зависимости от того, с кем проводится сравнение.

Слайд 13:

Вот основные виды бенчмаркинга в зависимости оттого, что сравнивается.

Слайд 14:

Классификация видов бенчмаркинга возможна и по другим признакам – по внешнему и по внутреннему виду (слайд 15):.

Слайд 16:

Различают также: глобальный бенчмаркинг, бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, бенчмаркинг клиента, оперативный бенчмаркинг, ассоциативный бенчмаркинг

Исследования показали, что на практике лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса, а также функционального бенчмаркинга и бенчмаркинга процесса (слайд 17):

Обычно бенчмаркинг начинается с анализа показателей деятельности, чтобы уяснить текущее состояние предприятия и разобраться в том, что нужно изменить, каких партнеров для бенчмаркинга следует взять. А затем уже следует применить бенчмаркинг процесса, чтобы понять, что именно нужно изменить.

Существует несколько моделей того, как следует проводить бенчмаркинг своей организации с учетом ее связей с другими (слайд 18):

модели проведения бенчмаркинга своей организации с учетом ее связей с другими
Первая	Наиболее распространенная модель работает так, что одна организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров. Проводится сравнение поодиночке с каждым из предприятий-партнеров. Зачастую партнеры даже не подозревают, что, кроме них, в бенчмаркинге участвуют другие партнеры и кто они.
Вторая	Несколько организаций-партнеров собираются вместе для проведения совместного бенчмаркинга. В этой модели имеет место перекрестное сравнение всех партнеров. Такой подход обычно дает лучшие результаты для всех участников.
Третья	Предполагает использование посредника-консультанта, который собирает данные, анализирует их, а затем передает результаты анализа организациям, которые предоставили свои данные. Эта модель лучше всего подходит для бенчмаркинга показателей.

Слайд 19

Внешний партнерский бенчмаркинг проводится несколькими фирмами или предприятиями, которые заключают договор о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Подобные соглашения могут заключать как разнопрофильные, так и однопрофильные предприятия, т.е. предприятия-конкуренты. Недаром проведение такого бенчмаркинга считается одним из способов смягчения конкуренции.

Бенчмаркинг не предполагает ограничений в обмене мнениями, проведении конференций, во взаимных посещениях предприятий. Так называемый промышленный туризм может быть полезен лишь при условии, если он сопровождается глубоким изучением интересующих аспектов деятельности по специально разработанному проекту. Реализация типового проекта партнерского бенчмаркинга занимает, как правило, от четырех до шести месяцев и требует немалых затрат.

Подобные проекты обычно предусматривают (слайд 20):

Типовой проект партнерского бенчмаркинга предусматривает:

заключение договора, где указываются правила проведения работы, условия использования полученных результатов на основе баланса интересов всех участников исследования, условия конфиденциальности; определение направления исследования, круга показателей, необходимых и достаточных для разработки рекомендаций, способствующих успешному развитию каждого из участников; формирование рабочей группы из специалистов предприятий-участников, представителей смежных предприятий, приглашенных экспертов и консультантов. Одна подгруппа проводит исследование, используя традиционные источники информации, другая – изучает фактическое состояние процессов, составляя их блок-схемы, фиксируя результаты опроса работников, осуществляет другие необходимые действия для получения наиболее полной производственной картины. Особое внимание здесь уделяется различного рода нестыковкам; сопоставление результатов исследований двух подгрупп для проверки, как реализуется то, что декларируется, планируется. Скрупулезно фиксируются все отклонения, но не с целью «уличить», а для выявления реальных резервов совершенствования деятельности на каждом предприятии, для того, чтобы не допустить обезличивания рекомендаций; подготовку рекомендаций индивидуально для каждого участника на основе проведенного анализа путем отбора наилучших решений, новых концептуальных подходов к решению существующих проблем. На этом этапе может понадобиться сбор дополнительных сведений, возобновление исследований и т.п.

Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям уверенно развиваться. Успехи при применении бенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжировании, а на изучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя. Именно потому, что ни одно предприятие не может быть абсолютно успешным во всех аспектах своей деятельности, каждому из них полезна внешняя оценка. При проведении бенчмаркинга не требуется и даже вредно «наведение лоска», что характерно для промышленного туризма. Напротив, обнаружение проблемных участков, истинных причин их возникновения и есть основная задача исследования, правильное решение которой позволит разработать адекватные меры.

Кроме того, объединение усилий ради поиска взаимовыгодных решений является своего рода защитой от чрезмерной конкуренции. Партнерский бенчмаркинг можно считать одним из элементов новой ситуации, когда происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества. Именно так работают многие японские фирмы.

Значительно большие трудности испытывают те предприятия, которые прибегают к индивидуальному конкурентному бенчмаркингу.

Предположим, что какое-то предприятие не имеет возможности заключить соглашение по проведению совместных исследований со своими конкурентами, но оно хотело бы сравнить свою деятельность с их результатами. В таком случае бенчмаркинг приобретает «разведывательный» характер. Для этого необходимо установить своих конкурентов на рынке, по какому-то признаку выстроить их ранговый ряд, определив в нем собственное положение.

Среди более сильных противников избирается «эталон», результативности которого намерены добиться к определенному сроку. При этом, с одной стороны, выбранная планка должна быть достижимой, поскольку нереальные задачи расстраивают команду. С другой стороны, не следует слишком занижать уровень требований, так как легко получаемый результат слабо мобилизует работников.

Особая трудность проведения такого бенчмаркинга заключается в том, что предприятию при разработке плана действий необходимо просчитать перспективу развития предприятия, принятого за эталон, и в ходе реализации программы периодически сравнивать его деятельность со своей. В условиях закрытости информации – это далеко не простые задачи, почему и оказывается предпочтительным партнерский бенчмаркинг.

Однако в последние годы стало возможным проведение индивидуального бенчмаркинга на основе самооценки. Самооценка рассматривается сегодня как самостоятельный и эффективный инструмент управления качеством, что вполне справедливо, но при этом она является ни чем иным, как разновидностью внешнего индивидуального бенчмаркинга.

В самом деле, при осуществлении самооценки на соответствие критериям премий в области качества или требованиям международных стандартов на системы менеджмента качества предприятие, находясь на любом уровне развития, может сравнить свою деятельность с деятельностью лучших. Предприятия, организации, победившие в конкурсах или добившиеся успехов в развитии системы менеджмента качества, как правило, делятся своими достижениями на страницах специальных изданий, что дает возможность другим перенимать их опыт.

Слайд 21:

Внутренний бенчмаркинг должен стать эффективным инструментом и вне конкурентной среды – внутри отрасли, фирмы, предприятия, его подразделений и даже процессов

Общеизвестно, что в любой отрасли, любом хозяйстве, на любом предприятии с определенной периодичностью подводятся итоги деятельности и сопоставляются ее результаты по подразделениям. К сожалению, нередко дело ограничивается выявлением и поощрением «передовиков» и призывами к «отстающим» равняться на лучших. Между тем установлено, что само по себе ранжирование обеспечивает лишь 10% сведений, необходимых для принятия верных решений, тогда как исследование причин сложившейся ситуации – 90%.

Слайд 22:

Внутренний бенчмаркинг тем и отличается от обычной сопоставительной сводки данных, что предполагает глубокое изучение проблем предприятия или его подразделений, точное установление причин возникновения этих проблем и разработку конструктивных мер по их устранению

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке», в нем выделяют пять этапов развития (слайд 23).

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности – развивается как наука в 1976 – 1986 г.г. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982 – 1986 г.г., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.