7. Классификация Гоффи-Ждонса*

В основу модели организационного контекста легло понимание того, что компания это сообщество, в котором имеются два типа культурных отношений - социабельность и солидарность. Социабельность - эмоциональные отношения между людьми, которые считают себя друзьями. У них одинаковые идеи и ценности, и они общаются на равных. Здесь отношения ценные сами по себе, характеризуются взаимовыручкой. Солидарность, напротив, представляет собой проблемно-ориентированную кооперацию индивидуумов или групп. Для нее обязательным является личное знакомство и дружеские отношения. Она возникает только благодаря ощущению общности целей. В любой хорошей семье ее члены любят друг друга (социабельность) и объединяют усилия в трудные времена (солидарность).

Культура связи. В организациях царит дружеская, семейная атмосфера. Общение выходит за рамки предприятия с участием семей Сотрудников. Недостатки: неформальный обмен информацией приводит к слухам и сплетням; совещания легко могут стать не продуктивными; большие энергетические затраты на интриги; люди стремятся сделать карьеру, а не дело. Как пример: Heineken, Unilever или PWC.

Культура наймитов. Она противоположна культуре связей. В организациях царит дух соперничества и желание победить. Выбор не богатый: "Я выиграл, ты проиграл" или наоборот. Общие ценности индивидуальное соперничество и четкие личные цели. Сотрудничество возникает только при наличии ощутимых выгод. Командная работа здесь напоминает орлов, летящих строем. Недостатки: внутренняя конкуренция не под контролем; слабая эмоциональная привязанность делает психологический контракт малонадежным, а потерю ключевых Сотрудников высоко вероятной - пришли за деньгами и уйдут за деньгами. Это такие компании, как Mars и P&G.

Лоскутная культура. Встречается редко. В основном являются культуры бизнесов, опирающихся на аутсорсинг, работу на дому и индивидуальные знания. В случае злоупотребления свободой может процветать эгоизм и скрытность.

Общинная культура. Достоинства культуры такого типа прославлены в историях об Apple, Microsoft, Google и т.п. Люди в этих организациях горят страстью к своему делу, они работают в атмосфере тесного сотрудничества. Когда такие компании на подъеме, их методы в значительной степени соответствуют провозглашаемым ими ценностям. Такие компании легко верят в свою неуязвимость, отмахиваются от конкурентов и страдают от своего самодовольства. Легко вспоминаются примеры с IBM (80-е - начало 90-х) и Apple.

___________________________

*Роб Гоффи и Гэрет Джонс "Почему люди должны следовать за вами?: Почему люди должны следовать за вами?"

8. Типология с.Ханди

Классификация организационных культур С. Ханди удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик.

Первый тип организационной культуры, по Ханди, это культура власти (культура Зевса). Она характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему буквально все процессы в организации. Ее структурным изображением является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергающие за все возможные ниточки и приводящий тем самым всю систему в некоторое движение.

Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компетентного лидера, но чаще всего ее характеристики наблюдаются в молодых фирмах, где слово основателя, организатора бизнеса непререкаемо. Очень часто он является действительно намного более знающим и умелым в делах, чем все подчиненные. В этом случае функционирование культуры власти обретает под собой рациональную основу. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и четким исполнением принятых решений. Если один человек контролирует все бизнес-процессы, он может выстроить из них некоторую логичную структуру и изменять ее в угоду не только свои желаниям, но и меняющимся обстоятельствам.

Главной проблемой культуры власти является рост бизнеса. Хорошо, когда в фирме работает 10-20 человек, тогда руководитель, хотя и с некоторыми перегрузками, может давать указания всем - начиная от своих замов до уборщиц. Когда численность сотрудников возрастает до 30-50, возможности компетентного руководства объективно снижаются, начальник просто не может уследить за всеми. Когда же в фирме насчитывается 70-100 сотрудников, культура власти перестает быть адекватной (может быть, за исключением ряда случаев гениальных руководителей), ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. Культура власти должна быть заменена другой культурой.

Наиболее подходящим типом культуры для преодоления проблем роста является культура роли (культура Аполлона, бога разума и красоты). Это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам, инструкциям. Ее символом, по Ханди, является храм, хотя согласно традиционным представлениям более адекватной, видимо, была бы пирамида.

Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную проблему. У законов и инструкций, правил и процедур нет глаз и ушей, они сами по себе не могут реагировать на перемены во внешнем окружении. А их сознательное изменение всегда оказывается сопряженным с многочисленными трудностями. Кроме того, внутренне пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, начнет рушиться каркас организационной системы.

На смену бюрократии с ее неадаптивностью и косностью вполне может прийти третий тип организационной культуры - культура задачи(культура Афины, богини мудрости). В рамках данной культуры власть принадлежит экспертам, компетентным руководителям отдельных проектов. Идеальным типом такой культуры является матрица, однако это не означает, что данная культура имеет место быть только в организациях с матричной структурой. Она может наблюдаться и в дивизиональных, и в проектных организациях. Матрица лишь указывает на равное положение отдельных экспертов и на принципиальное значение горизонтальных связей в данной культуре.

Данный тип организационной культуры символизирует у Ханди высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Вместе с тем навсегда застраховать организацию от кризисов в условиях рыночного окружения не способно никакое внутреннее строение, никакой уникальный набор экспертов. А в случае кризиса, который, как правило, проявляется в дефиците ресурсов, определенные компоненты культуры задачи оказываются не столь эффективными. Среди экспертов и автономных рабочих групп возникает конкуренция за ресурсы, которая может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими кпотери эффективности. В этом случае руководству организации часто следует обдумать возможность возвращения к культуре роли с ее четкой иерархией и простыми механизмами распределения ресурсов. Для этого бывает достаточно проранжировать экспертов, создать вместо матрицы систему с четким превалированием вертикальных связей. Такая структура способна скорее преодолеть кризисные явления и по мере стабилизации положения организации создать условия для возрождения ценностей культуры задачи.

Наконец, четвертый тип организационной культуры - это культура личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие). В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создается не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности. Символической картиной, олицетворяющей такую культуру, является рой насекомых.

Такую культуру можно встретить в различных организациях, организованных по принципу полного товарищества - адвокатских и нотариальных контор, аудиторских и консалтинговых фирм. Ее же можно наблюдать и в творческих союзах, не превратившихся в бюрократические машины контроля за творческими личностями и создаваемыми ими ресурсами. В этих случаях культура личности является адекватной и может существовать неопределенно долго в организации. Бывают, однако, ситуации, когда данный тип культуры обнаруживается и во вполне обычных бизнес-организациях. Примером таких фирм могут служить туристические агентства, созданные для удовлетворения предпринимательских амбиций жен богатых бизнесменов. Как правило, руководительницы таких организаций не сильно обременяют себя руководством, персонал не чувствует постоянной опеки и также может достигать некоторые личные цели. Понятно, что такой бизнес в целом неэффективен и составляет скорее исключение из правил.

Согласно С. Ханди, на становление того или иного типа культуры влияют:

1.         размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);

2.         специфика технологии (в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут скорее всего обладать культурой роли, иногда культурой власти);

3.         особенности персонала (приналичие большого количества некомпетентных, малоквалифицированных работников адекватными становятся культуры власти и роли, в случае обладание высококвалифицированным персоналом целесообразно создавать культуру задачи)

Таковы самые общие подходы к классификации организационных структур. Новые типологии постоянно создаются с целью более полного описания и сравнительного анализа наиболее значимых составляющих ценностей различных организаций. Следует еще раз обратить внимание на то, что единой типологии организационных культур, сводящей воедино различные элементы культуры предприятий, пока не создано, и вследствие сложности объектов классификации можно усомниться даже в принципиальной возможности такого создания.