3. Методы определения культуры и факторы, влияющие на культуру организации.

Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организа­ции в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпора­ции и ее образ.

На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние пременные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внут- ренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, которые оказывают влияние на культуру предприятия. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом в

себе. Организация полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремят­ся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потреби­телей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, кон­курирующие организации, систему ценностей в обществе, обществен­ные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Это вза­имосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в том числе и на ее культуру.

Важной областью управления культурой является кадровая систе­ма. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организации и ее преобладаю­щей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы являет­ся способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответс­твующей культуры много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осущест­вляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной организации.

Задача лидера - обеспечить соответствие организации ее внешней среде. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегрируют понятие экономического здоровья, служение потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной ав­тономии. Культура жестко регламентирует несколько важнейших пере­менных и наполняет их смыслом.

Описание четырех типов культур показало некоторые факторы, влияющие на выбор культуры и структуры в организации. В укрепившихся организациях культура и структура обычно развивалась и выяв­лялась во время изменений, часто бессознательно - введение новой технологии и создание отдела специалистов, введение или отмена

уровня в иерархии.

Однако, несмотря на то, что является ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот про­цесс. Рассмотрим основные факторы: ИСТОРИЯ И СОБСТВЕННОСТЬ; РАЗМЕР; ТЕХНОЛОГИЯ; ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ; ОКРУЖЕНИЕ; ЛЮДИ.

История и собственность.

Ясно, что нет законов, по которым история организации и собс­твенность влияют на ее культуру. Остальные пять факторов тоже по-разному влияют даже на организации с аналогичной историей и собственностью.

Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем и другим вместе. Централизованная собственность, обычно семейных фирмах или в организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияние, которая основана на других источниках силы.

Изменения в организациях - слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров - часто сопровождаются явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

Размер.

Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют сис­тематической координации, разрабатывают специализированные мето­дики, процедуры и создают специализированную власть, подталкиваю­щую организации к ролевой культуре. Действительно, если организа­ция по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Например, ма­ловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соот­ветствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или ради­кальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру - многие большие группы компаний будут иметь не­которую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых

культур.

Технология.

Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру хорошо известно. Работа Джоан Вудворд по исследованию промышленности определила три основных категории систем производства:

- Штучное и мелкосерийное производство:

1)производство единиц (продукции) по требованию потребите­ ля;

2)производство образцов;

3)поэтапное изготовление крупно-масштабного оборудования;

4)производство маленьких партий по требованию потребителя;

- Большие серии и массовое производство:

5)производство больших серий;

6)производство больших серий на сборочных линиях;

7)массовое производство;

- Поточное производство:

8)промежуточное производство химикалиев на многоцелевом за­ воде;

9)непрерывное поточное производство жидкостей, газов и кристаллических веществ и подводит к выводу, что изменение технологии вызывает изменения в организации.

Термин "технология" относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но все же основные со­ответствия можно перечислить:

- рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;

- дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции. Это больше подходит к ролевой культуре;

- технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массово­му производству или больших капитальных вложений, способс­твуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;

- разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи;

- быстроменяющиеся технологии требуют культуры задачи или власти (здесь они более эффективны);

- задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру.

На рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация, подойдет ролевая культура.

Цели и задачи.

Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целя­ми организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений и задачами, которые ставятся время от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью и задачей, в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четко­го понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация:

- прибыль,

- качество продукта или услуг,

- выживание,

- хорошее место для работы,

- рост,

- источник работы,

- место на рынке,

- национальный престиж,

- репутация.

Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируют­ся в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего ре­ализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь между ними - цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени.

Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и вы­полнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями - риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами - и

для многих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег.

Окружение.

Бернс и Сталкер при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали "органической структурой", способны более эффек­тивно справиться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой "механистической" структурой. Названные ими структуры соответствуют культуре задачи и культуре роли.

Для большей эффективности культуры и структуры они должны со­ответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому месту, типу распределения и покупателю. В то вре­мя как ролевая культура и функциональная организация могут соот­ветствовать специализированным рынкам и продукции (товары или ус­луги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.

С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемой состояниями, сменой руководс­тва или изменениями в экономическом климате, лучше всего спра­виться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого, они фокусируют внимание на лич­ностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того, это явля­ется животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общест­венном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осущест­вления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура, вероятно, будет связана с производством единичного продукта

или услуги (электричество, вода, автомобильные лицензии).

Люди.

Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях.

Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту те­му, можно выделить следующие гипотезы:

1. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут бо­лее жесткие ролевые правила ролевой культуры.

2. Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

3. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет прояв­ляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления.

4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

5. Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре за­дачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить ста­тус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирую­щая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.

Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:

1. Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

2. Различные типы организаций имеют различные идей, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

3. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, является, скорее, неявными,

многое принимается без доказательств и редко подвергается сомне­нию.

5. Культура - важный фактор в достижении эффективности орга­низации.

Лекция 10. Внешняя среда организации

План

1. Понятие и характеристики внешней среды организации

2. Организационные факторы снижения неопределенности среды.

3. Неопределенность среды и информационные процессы.

4. Роль планирования и прогнозирования в снижении неопределенности внешней среды