8Г) индивидуальная мотивационная структура личности типологическая концепция трудовой мотивации(автор концепции – д.С.Н., проф. В.И.Герчиков)

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий руководителя и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда руководителя с мотивацией избегания принципиально ограничен:

1)   заданием (нормативной величиной);

2) возможностью доказать его вину в случае невыполнения задания (страхом).

III квадрант. Уровень деструктивных реакций обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с мотивацией избегания и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

Типы мотивации достижения (В.И.Герчиков) ¯ Инструментальная:

Ц ена (величина заработка и других благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд. ¯ Профессиональная:

Разнообразие, интересность, творческий характер работы.

Возможность проявить себя и доказать, что он/она может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Ориентация на профессиональное совершенствование. ¯ Патриотическая:

Убежденность в своей нужности для организации.

Участие в реализации общего, очень важного для организации дела; содействие его успеху. ¯ Хозяйская:

Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу.

Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету). Неприязнь к контролю.

Избегательная мотивация (люмпен): Не предъявляет претензий к работе по содержательности и нужности; Стремление минимизировать свои трудовые усилия; Чрезвычайная зависимость от руководителя; Неприятие изменений, нововведений, не подкрепленное каким-либо отношением, мнением; Как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим

Сумма мотивов – низкой ответственности, малых трудовых усилий, привычки, страха, гарантированного заработка, «получения», а не зарабатывания

Отсутствие мотивов – содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности, нужности выполняемой работы.

9. Теория ожиданий и мотивационная модель в.Врума. Базовая формула мотивации по теории ожиданий. Теория справедливости и теория атрибуции - современные подходы к мотивации.

Выбор стратегии поведения зависит от: 1) Уровня притязаний сотрудника (УП); 2) Уровня возможностей, оцениваемых каждым работником субъективно (УВ с); 3) Уровня требуемых для выполнения задачи усилий (Ус); 4) А также от фактора времени как степени отдаленности результата.

Модель Врума включает 3 переменные:

1) Степень уверенности в выполнении задания (взаимосвязь между «усилием - затратами труда и исполнением» Ус - Ис). Изменяется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен);

2) Инструментальность или взаимосвязь между «исполнением и результатом-вознаграждением» (Ис - Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до +1,0 (обязательно будет результат);

3) Валентность или уровень желательности (ценности) результата-вознаграждения (В). Изменяется от -1(весьма нежелателен) до +1,0 (весьма желателен).

Базовая формула мотивации.

М=[У - Ис] х[Ис - Р) (В)]. Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата/вознаграждения «Р». С учетом этого модель может быть видоизменена и формула выглядит следующим образом: М = [У - Ис] х Е[(Ис - Р) (В)]/к £1],

где к - количество возможных результатов (вознаграждений или наказаний) по выполнению данной работы.

Суть теории мотивации В.Врума в том, что он показал не саму машину или ее структуру, а процесс приводящий машину в действие, то, как в конкретной жизненной ситуации человек принимает решение, влияющие на последующие поведения.

Теория справедливости в трудовой мотивации. Эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, и т.д.. Если представление о собственном отношении «вклад – отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Теория атрибуции. Все теории атрибуции объединяются следующими общими предположениями: мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами, мы делаем это в значительной степени на основе логики. Теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов “почему” в мотивации и поведении. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды.

10) Четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности. Стимулирование. Денежный метод и основные формы вознаграждения. Оценка результативности деятельности: определение и компоненты. Метод обратной связи (360-Degree Feedback). Оценка по KPI (Key Performance Indicators).

Четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности трудовой деятельности:

1) Материальный метод, представляющий собой систему стимулирования сотрудников, основан на теории подкрепления. 2) Целевой метод, суть которого заключается в регулировании поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям (MBO). 3) Метод обогащения труда и проектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы. 4) Метод партисипативности, предусматривающий вовлечение работников в управление.

Стимул - фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала. Стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Денежный метод

Типы вознаграждения	Индивидуальные	Групповые
Прямые экономические	Сдельная оплата, повременная зарплата, премии за рационализаторство, плата за отсутствие невыходов на работу, плата за обучение.	Распределение прибыли: 1) система Скэнлона (распределение между работниками экономии издержек на заработную плату) 2) система Ракера (премировании работников за увеличение объема), 3) система Ипрошеар. (премировании работников за экономию рабочего времени затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции)
Косвенные экономические	Льготное питание, проезд, доплата за стаж, премии.	Дополнительные выплаты, групповые премии в подразделениях.
Не денежные	Заработанные отгулы, гибкий рабочий график, оценка результативности, продвижение по службе, обучение.	Программы повышения качества процесса труда, присвоение категорий, группы качественного обслуживания, бездефектная работа, охрана труда, информация от клиентов.

Основные формы вознаграждения: а) Материальные- з.п., бонусы, участие в прибыли, участие в акц. кап., и др. б) Дополнительные стимулы – страхование, транспорт, оплата расходов, фитнесс, льготные кредиты, мед. обслуживание. и др.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной (повышение, понижение, перевод, увольнение), информационной и мотивационной.

Оценка «360 градусов» - получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информация при этом исходит от людей, которые общаются с данным человеком на разных уровнях: начальника, коллеги, смежника, подчиненного, клиента.

Оценка по KPI (Key Performance Indicators) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Ключевые показатели эффективности можно разделить на: 1) Запаздывающие (отражают результаты деятельности по истечении периода). 2) Опережающие (дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении).

11) Целеполагание как средство мотивации. Управление по целям. Качество трудовой жизни и  проектирование работ. Оценка мотивационного потенциала по Хэкману-Олдхэму. Участие (партисипативность) или вовлечение работников.

Целеполагание как средство мотивации.

Теория постановки целей (Локк): люди воспринимают цели организации как свои собственные и стремятся к их достижениям. Если цели ясны для работника, то, чем они выше, тем упорнее он будет к ним стремиться, получая удовлетворение от процесса выполнения работы. Достижение повышает мотивацию, а неуспех - ее снижает.  

Управление по целям (MBO) – П.Друкер. Постановка целей разного уровня и оценка их реализации. Глубокое понимание персоналом целей организации и лучшее исполнение своих обязанностей. Систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности, поддерживает качество на всех уровнях предприятия. Высокие требования к персоналу. Постановка цели: долгосрочные цели и стратегические планы- конкретные задачи всей организации- задачи подразделений- задачи каждого работника- план мероприятий- корректировка- оценка достижений- общая оценка результатов, усиление мотивации (обучения и самосовершенствования менеджеров, вознаграждения; планирования служебного роста).

Качество трудовой жизни и проектирование работ. Двухфакторная теория мотивации Герцберга базируется на потребностях человека. Факторы оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: удерживающие на работе (гигиенические) и мотивирующие к работе.  Первые- админ.политика, условия труда, з/п, межличностные отношения с коллегами, вторые - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа, их недостаток приводит к неудовлетворённости своей работой. Присутствие мотиваторов вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Оценка мотивац.потенциала (Хэкману-Олдхэму): базовые условия, влияющие на поведение и установки сотрудников.

Разнообразие умений, идентичность и важность задания способствуют формированию ощущения содержательности работы- веры человека в то, что его работа важна и имеет смысл. Автономия приводит к формированию чувства ответственности за результаты работы, а обратная связь (рук-во, коллеги, контроллеры и клиенты) дает человеку информацию о результатах его труда. Уход от однообразия влияет на удержание сотрудника. Неясность рабочего задания понижает  мотивацию сотрудника на результативную работу. Значимость задания для организации и для работника. Ощущение значимости своей работы способствует удержанию сотрудника и развитию приверженности организации. Автономность и обратная связь самые важные для мотив.потенциала.

Участие (партисипативность) или вовлечение работников– мера идентификации работника со своей работой. Восприятие работы как первого по важности дела, состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше, напрямую влияет на финансовые результаты компании.

Вовлечение или участие работников способствует улучшению микроклимата организации, повышают мотивацию, способствует раскрытию творческого потенциала, улучшает коммуникацию и приводит к высокой результативности.