4. Міцність конкурентної позиції підприємства:

• тенденції її зміцнення чи послаблення у разі застосування тієї самої стратегії;

• міра використання галузевих ключових факторів успіху порів­няно з конкурентами;

• наявність у підприємства конкурентних переваг або його не­ сприятливий стан.

5. Стратегічні проблеми підприємства можна виявити, проаналізувавши галузевий ринок, діяльність підприємства та конкурентів.

У ході дослідження сильних і слабких сторін підприємства доціль­но розглядати п'ять основних його функціональних сфер: маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси, культуру й імідж.

Вивчаючи функції маркетингу, слід звернути увагу на такі аспекти:

• частку ринку;

• розмаїття та якість асортименту продукції;

• порядок контролю змін уподобань та інтересів споживачів;

• дослідження та розробку нових товарів і ринків;

• сервісне обслуговування клієнтів тощо.

Детальний аналіз фінансового стану дає керівництву змогу оці­нити такі показники:

• фінансову стабільність і платоспроможність фірми на дату аналізу;

• майновий стан фірми в цей момент;

• інтенсивність використання капіталу та рентабельність діяльності фірми за певний термін;

• зміни фінансового стану за звітний період і його динаміку за кілька років і т. ін.

Унаслідок дослідження слабких і сильних сторін управління ви­робництвом (основною діяльністю) потрібно відповісти на такі за­питання:

• Чи може фірма виробляти товари (надавати послуги) з менши­ми витратами, ніж конкуренти?

Який доступ має фірма до потрібних матеріалів? Залежить вона від одного постачальника чи від кількох?

• Чи має фірма ефективну систему контролю над якістю?

• Наскільки ефективно сплановано процес виробництва?

У дослідженні людських ресурсів слід брати до уваги такі пи­тання:

• рівень компетентності та підготовки менеджерів;

• застосування ефективної системи винагороди;

• динаміка та причини втрат провідних спеціалістів останнім часом.

Культура й імідж підприємства суттєво впливають на діяль­ність фірми. Культура відображає психологічний клімат, панівні зви­чаї, традиції та зразки поведінки персоналу фірми. Керівництво має використовувати організаційну культуру для залучення працівників певного типу та стимулювання потрібної лінії поведінки.

Імідж фірми — це уявлення про неї, сформоване в партнерів, клієн­тів, усього суспільства.

Керівник має з'ясувати такі питання:

• Яка репутація у фірми стосовно досягнення поставлених цілей?

• Чи послідовна вона у своїй діяльності?

• Чи приваблює вона серйозних партнерів?

Виконавши внутрішній аналіз, з'ясувавши сильні та слабкі сторо­ни в найважливіших функціональних зонах фірми, керівництво може поділити їх на такі:

• які можуть зачекати;

• потребують негайного втручання;

• їх переваги слід використовувати в зовнішньому середовищі. Детально проаналізувавши бізнес-середовище, організація може почати наступний етап розробки стратегії — визначення місії та за­гальних цілей.

2.2.5. Технології проведення стратегічного аналізу середовища

У цьому підрозділі запропоновано для розгляду такі технології стратегічного аналізу:

• З^ГОТ-аналіз;

• прогнозування;

• 5РАСЕ-аналіз;

методика СОП (стратегічної оцінки підприємства).

SWOT-аналіз

Назву цього популярного методу аналізу середовища утворено як абревіатуру чотирьох англійських слів:

• S (strengths) — сильні сторони підприємства; конкурентні переваги, що надають йому додаткові можливості;

• W (weaknesses) — слабкі сторони підприємства; брак чогось важливого для його нормального розвитку;

• О (jpportunities) — зовнішні можливості; позитивні тенденції та явища, які сприяють збільшенню продажу та при­бутків;

• Т (treats) — зовнішні загрози; негативні тенденції та явища, які без відповідної реакції підприємства можуть призвести до сут­тєвого зменшення обсягів продажу та прибутків.

SWOT-аналіз називають іще стратегічним балансом. Він дає змогу комплексно оцінити загрози та можливості із зовнішнього середови­ща із сильними та слабкими сторонами підприємства й на цій основі прийняти більш обґрунтовані рішення щодо формулювання місії та стратегічних цілей, вибору стратегії розвитку (рис. 1).

SWOT-аналіз виконують у такій послідовності.

1. Визначають сильні сторони підприємства, складають їх список, наприклад:

• повна компетентність у ключових питаннях;

• адекватні фінансові ресурси;

• хороший імідж;

• визнане лідерство на ринку;

• добре пророблена функціональна стратегія;

• економія на масштабах виробництва;

• уміння уникати сильного тиску з боку конкурентів;

• власна технологія;

• нижчі витрати;

• кращі рекламні кампанії;

• досвід у розробці нових товарів;

• ефективний менеджмент;

• кращі можливості виробництва.

Деякі сильні сторони підприємства важливіші, ніж інші. Сильні сторони компанії можна використовувати як основу для формування стратегії.

2. Визначають слабкі сторони підприємства, складають їх список, наприклад:

немає чіткого стратегічного напряму розвитку;

застаріле устаткування;

низька прибутковість;

дефіцит управлінського таланту й уміння;

брак певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності;

• неефективна стратегія розвитку;

• внутрішні виробничі проблеми;

• відставання в царині досліджень і розробок;

• надто вузький асортимент продукції;

• недостатньо хороший імідж на ринку;

• нерозвинена збутова мережа;

• незадовільна організація маркетингової діяльності;

• нестача ресурсів на фінансування потрібних змін у стратегії;

• собівартість виробів вища, ніж у конкурентів;

• інші.

Деякі слабкі сторони можуть виявитися фатальними для підпри­ємства. Успішна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять компанію вразливою.

Визначають зовнішні можливості для підприємства, складають їх список:

• спроможність задовольнити додаткові групи клієнтів, вийти на нові ринки, зайняти нові сегменти ринку;

• розширення асортименту продукції для задоволення додатко­вих потреб покупців;

• здатність використовувати технологічні ноу-хау у випуску продукції;

• вертикальна інтеграція (вперед або назад);

• зниження торговельних бар'єрів на привабливих іноземних ринках;

• ослаблення позицій фірм-конкурентів;

• можливість швидкого розвитку внаслідок різкого зростання попиту на ринку;

• виникнення нових технологій;

• інше.

4. Визначають зовнішні загрози, складають їх список:

• вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витра­тами;

• зростання продажу товарів-замінників;

• повільне зростання ринку;

• несприятлива зміна курсів іноземних валют або торговельної політики іноземних урядів;

• дорогі законодавчі вимоги;

• суттєва залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу;

• зростання вимогливості покупців і постачальників;

• зміна потреб і смаків покупців;

• несприятливі демографічні зміни;

• інше.

Можливості та загрози не тільки впливають на положення ком­панії, а й свідчать про те, що вкрай потрібні стратегічні зміни.

5. Визначають зв'язки між сильними та слабкими сторонами під­ приємства й зовнішніми можливостями та загрозами. Будують матрицю SWOT-аналізу (рис. 16.4).

На кожному полі матриці розглядають усі можливі парні комбінації та виділяють ті з них, які можна взяти до уваги, розроблюючи стратегії.