2.2. Классификация стратегий диверсификации

Если решение о проведении диверсификации принято, то следующий вопрос, подлежащий обсуждению - путь ее реализации. Прежде всего предстоит решить, в каких отраслях она будет реализована - в несвязанных между собой, родственных или это будет комбинация названных подходов.

Стратегии диверсификации - стратегии вхождения в новую отрасль, диверсификации в родственные отрасли, диверсификации в неродственные отрасли, свертывания и ликвидации, реструктурирования портфеля, восстановления, экономии, многонациональной диверсификации.

Рассмотрим основные характеристики названных выше стратегий диверсификации.

2.2.1. Стратегия вхождения в новую отрасль

Стратегия вхождения в новую отрасль может проводиться в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании, создание совместного предприятия. Преимущества и недостатки этих форм, а также ситуации, в которых их использование целесообразно представлены в табл. 2.2.

2.2.2. Диверсификация в родственные отрасли

Диверсификация в родственные отрасли (связанная, или профильная, диверсификация) привлекательна по той причине, что последние обладают так называемым стратегическим соответствием.

Стратегические соответствие - соответствие родственных отраслей, создающее предпосылки для конкурентного преимущества. Включает рыночное соответствие, производственное соответствие, управленческое соответствие.

Стратегическое соответствие существует тогда, когда различные фирмы имеют однотипные цепочки ценностей, что дает возможность обмена опытом и объединения различных производств в систему с целью снижения издержек. Например, вхождение в отрасль, где сбытовые возможности хорошо сочетаются с рекламной деятельностью; использование родственных технологий; передача опыта и ноу-хау; передача фирменного наименования и репутации; покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Рыночное соответствие возникает между производствами при совпадении потребителей, каналов распределения или методов продвижения.

Производственное соответствие возникает, если есть возможность передачи опыта снабжения, исследований и разработок, новых технологий, делового администрирования.

Об управленческом соответствии говорят, если производства имеют схожие проблемы организации и управления, что позволяет проводить обмен опытом.

2.2.3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли

Несмотря на те преимущества, которые связаны с диверсификацией в родственные отрасли, компании предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли, не стремясь обеспечить стратегическое соответствие видов деятельности. Основная цель этого - поиск и приобретение выгодных компаний.

Таблица 2.2

Сравнительная характеристика основных форм вхождения в новую отрасль

Формы вхождения в новую отрасль	Преимущества	Недостатки	Ситуация, в которой форма целесообразна
Поглощение	Быстрота проникновения на рынок. Преодоление барьеров вхождения в отрасль, связанных с технологией, поставщиками, уровнем затрат, сбытом.	Большие затраты, необходимые для приобретения благополучной компании. Невысокий уровень конкурентно – способности фирмы, приобретенной по низкой цене.	Возможность получения прибыли, адекватной затраченным на покупку средствам.
Создание новой компании (диверсификация «с нуля»	Возможность создания новой компании, ориентируясь на стратегические соответствия.	Необходимость преодоления входных барьеров. Необходимость осуществления и инвестиций в производственные мощности. Развитие источников сырья, наем персонала. Создание каналов сбыта. Формирование потребительской базы.	Для создания имеется достаточно времени. Конкуренты не реагируют на попытку завоевать рынок. Создание как форма обходится дешевле. Фирма располагает необходимым опытом. Новые мощности не окажут негативного влияния на соотношение спрос предложение. Новая компания должна вступать в конкуренцию с крупными компаниями.
Создание совместного предприятия	Использование преимуществ объединения с конкурентным партнёром	Необходимость решения вопросов распределения усилий между партнерами, прав контроля. Опасность возникновения конфликтов между партнёрами	СП будет занято тем, что неэкономично или рискованно делать в одиночку. СП удобно, если объединение ресурсов организации обеспечивает конкурентное преимущество. СП с иностранными партнерами иногда единственный способ преодоления импортных квот, тарифов, барьеров.

Стратегия непрофильной диверсификации преследует преимущест­венно достижение финансовых, а не стратегических целей.

Возможные кандидаты для диверсификации оцениваются с использованием таких критериев, как способность производства обеспечить возврат капиталов­ложений, необходимость первоначальных капитальных вложений в оборотный и абсолютный капитал, потенциал роста производства, способность производства влиять на положение дел в материнской компании, наличие проблем, связанных с экологией, профсоюзами, правами потребителей, уязвимость отрасли в отно­шении спада производства, инфляции, политики государства.

Поскольку данная стратегия преследует преимущественно финансовые цели, особое внимание уделяется поиску таких компаний, которые дают возможность получить быструю финансовую отдачу. Можно выделить три типа таких компаний: компании, стоимость которых занижена (что дает возможность впоследствии продать их по более высокой цене); компании, испытывающие финансовые затруднения {их деятельность перестраивается с помощью материнской компании, после чего они сохраняются в инвестиционном портфеле или продаются с выгодой); компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Плюсы и минусы диверсификации в непроизводственные отрасли приведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3