Стратегія постійного вдосконалення продукції та процесів

Стратегію постійного вдосконалення продукції та процесів (систему “Kaizen”) було розроблено й успішно реалізовано в японських компаніях, а потім вона набула поширення в США та країнах Європи.

Ця стратегія ґрунтується на тому, що незначні, але постійні, систематичні вдосконалення дають кумулятивний ефект, сприяють створенню конкурентних переваг. Для впровадження ідей і пропозицій персоналу, невеликих удосконалень не потрібні надсучасні технології, значні інвестиції; їх може реалізовувати кожен працівник компанії на своєму робочому місці. Зазначена стратегія допомагає використовувати досвід і здібності кожного працівника в потрібному напрямі.

Керівництво компаній особливо схвалює Kaizen­пропозиції, спрямовані на зростання прибутку фірми завдяки збільшенню обороту та зменшенню витрат. Творчі ідеї працівників виробничих підрозділів дають підприємству змогу функціонувати без перевантажень, дефектів, затримок і перебоїв у виробничому процесі, а також підвищують продуктивність виробництва.

Працівники відділів продажу, маркетингу, сервісного обслуговування подають пропозиції щодо збільшення обороту. Вони стосуються підвищення ефективності реклами, сервісу, інформації про потреби, смаки та запити споживачів, особливості їхньої по­ведінки.

Основні завдання стратегії постійного вдосконалення такі:

• залучати всіх працівників, незалежно від посади, до активної участі в поданні пропозицій та генерації ідей, до прояву ініціативи;

• сприяти розвитку творчого потенціалу працівників, підвищувати їхній професійний і освітній рівень, забезпечувати кар’єрне зростання найбільш здібних та ініціативних;

• досягати корисного результату, позитивного економічного ефекту від пропозицій та ідей працівників.

Ефективне застосування стратегії постійного вдосконалення (системи “Kaizen”) можливе тільки за певних умов:

• коли власники та вище керівництво компанії зацікавлені в постійному вдосконаленні процесів і продукції;

• персонал бере участь у прибутках компанії;

• менеджери ставляться до підлеглих як до високопрофесійних активних фахівців — носіїв ідей і пропозицій, а не тупих, байдужих виконавців певних функцій, робочої сили;

• на робочі місця та посади добирають ініціативних, сумлінних, високомотивованих працівників і менеджерів;

• до переліку посадових обов’язків кожного працівника компанії включають пункт про обов’язок подавати ідеї та пропозиції з удосконалення процесів і діяльності на власній посаді чи робочому місці;

• персонал компанії спонукають постійно подавати ідеї та пропозиції;

• розглядають кожну подану пропозицію чи ідею, найперспективніші впроваджують;

• створено систему обліку й аналізу економічної ефективності поданих ідей і пропозицій, їх розробників матеріально та морально заохочують;

• сформовано корпоративну культуру, що сприяє розвитку в працівників активності, патріотизму та лояльності до компанії.

Стратегія скорочення тривалості виробничого циклу

Ефективність організації виробничого процесу в часі, досягнення стратегічних виробничих цілей залежить від тривалості виробничого циклу — календарного періоду з моменту запуску сировини та матеріалів у виробництво до виготовлення готової продукції.

Стратегія скорочення тривалості виробничого циклу містить такі складові:

1) зменшення трудомісткості технологічних операцій:

• завдяки удосконаленню конструкції продукції, підвищенню рівня її технологічності;

• упровадженню найраціональніших ефективних технологічних процесів;

• підвищенню рівня механізації, автоматизації, застосуванню ро­бототехніки;

• використанню досконалішого інструменту, ефективного спеціального й універсального устаткування;

• добору оптимальних режимів обробки деталей;

2) зменшення тривалості природних процесів (твердіння бетону, висихання фарби, охолодження металів) унаслідок змін температури, примусової циркуляції повітря тощо;

3) збільшення кількості одночасно виконуваних робіт завдяки ефективному плануванню виробничого циклу, застосуванню універсального устаткування;

4) зменшення витрат часу на контроль, транспортування та складування деталей:

• завдяки їх суміщенню в часі з технологічним циклом;

• механізації й автоматизації транспортних і складських операцій, упровадженню автоматів, роботів, маніпуляторів, конвеєрів, автоматичних ліній;

• переходу від суцільного контролю до вибіркового;

5) скорочення тривалості перерв:

• за допомогою збільшення змінності роботи обладнання;

• застосування паралельно­послідовного способу обробки партій деталей замість послідовного;

• раціоналізації відпочинку працівників;

• застосування ефективних систем оперативно­календарного планування;

6) проведення аналізу всіх елементів і етапів виробничого циклу для визначення способів його скорочення за допомогою зменшення партій деталей, визначення порядку запуску деталей в обробку, виключення перерв, спричинених незадовільною організацією виробництва на підприємстві [59; 71; 80].