Рекомендуемая литература

1. Иванова Т.Ю. Приходько В. И. Теория организации: учеб, пособие. - СПб: КноРус, 2007. - С.284-287.

2. Минцберг г. Структура в кулаке: создание эффективной организации.- сПб: Питер, 2004.-с. 319-328.

3. Семиков в. Л. Теория организации. - м: Академический проект, 2005. - с. 457-472.

Глава 24. Организационная эффективность Понятие эффективности

Первое определение организационной эффективности (ОЭ) было предло­жено в 50-х годах. Эффективность определялась как степень достижения орга­низацией своих целей. В этом определении не было учтено множество момен­тов, что сократило интерес к изучению данного вопроса. Использование данно­го понятия на практике также проблематично. Например, достижение каких це­лей? Краткосрочных или долгосрочных? К тому же цели организации постоян­но корректируются (системный подход).

В качестве эффективности можно рассматривать, например, достижение важнейшей для организации цели - ее выживаемость. Необходимым условием организационного успеха является выживание. Если организация и делает что-то, то все это для ее выживания. Если же, например, произошло слияние орга­низации с другой, более крупной фирмой, то фактически она ликвидировалась, однако это не всегда означает, что она работала неэффективно.

60-е и начало 70-х годов характеризуются быстрым увеличением иссле­дований в области ОЭ. В результате появилось 30 различных критериев опре­деления ОЭ.

Таблица 24.1 Критерии ОЭ

1. общая эффективность 19. согласованность норм и ролей

2. производительность 20. коммуникационные качества ме-

3. результативность неджеров

4. доход 21 профессиональные качества ме- 5. качество неджеров

6. несчастные случаи 22. управление информацией и ком-

7. рост муникациями

8. прогулы 23 готовность к неблагоприятным

9. оборот воздействиям

10. удовлетворение от работы 24. взаимодействие с внешней средой 11. мотивация 25. оценка внешней среды

12. культура 26. стабильность

13. контроль 27 ценность человеческих ресурсов

14. конфликты / сплоченность 28 взаимодействие работников орга- 15. гибкость / адаптивность низации

16. планирование и постановка це- 29 профессиональная подготовка и лей развитие

17. согласованность в целях 30. стремление к достижениям

18. интернационализация организа­ ционных целей

В различных исследованиях используются различные критерии, к тому же одни и те же критерии разными людьми понимаются по-разному.

196

197

Невозможно выделить единственный универсальный критерий определе­ния ОЭ, поскольку набор функций, выполняемых организацией, достаточно широк, и ее успех зависит от соответствующего исполнения данных функций.

Одна из наиболее успешных книг, рассматривающих вопросы ОЭ - это книга Тома Петерса и Роберта Воотермана «В поисках эффективности». В ре­зультате исследования 42 успешных компаний авторы установили 8 характери­стик, которыми все эти компании обладали:

1. все они были готовы приступить к действиям и добиться намеченных ре­ зультатов

2. они старались быть ближе к своим покупателям чтобы быть лучше осведом­ ленными в их потребностях

3. они предоставляли своим работникам свободу в действиях и поощряли пред­ принимательские начала

4. они считали, что увеличение производительности организации напрямую за­ висит от ее работников

5. их работники знали, какие цели преследует организация, и их менеджеры принимали участие разрешении проблем, возникших на любом уровне управления

6. они знали как делать свое дело и успешно реализовывали свои знания

7. они имели организационные структуры управления, которые были достаточ­ но простыми и характеризовались минимальным количеством служебного

персонала

8) они сочетали обязательный и централизованный контроль за сохранностью организационных ценностей со свободным контролем в других областях в целях поддержки риска и инноваций.

Хотя методы исследования Петерса и Воотермана и результаты подверг­лись критике, нельзя не учитывать то влияние, которое оказала их книга.

Подход с точки зрения достижения целей организации

Сущность данного подхода состоит в том, что эффективность хозяйст­венной организации определяет ее способность достигать поставленных целей.

Однако, использование целей для оценки ОЭ возможно в том случае, ко­гда выполняются следующие условия:

1. организация должна иметь конечные цели

2. эти цели должны быть точно определены

3. они должны быть достижимы

4. необходима согласованность целей

5. возможность достижения прогресса через достижение целей

Подход к достижению цели более точно рассмотрен в управлении по це­лям. Управление по целям - это широко известная философия управления, ко­торая оценивает, на сколько достигнуты цели организации, которые были уста­новлены совместно руководителями и подчиненными.

198

Недостатки данного подхода.

1. Организации имеют многочисленные цели, которые могут быть несовмести­ мыми. Достижение высокого качества продукции и низких совокупных рас­ ходов, например, могут абсолютно не сочетаться друг с другом. Однако под­ ход с точки зрения достижения целей предполагает совместимость целей.

2. Краткосрочные цели организации обычно отличаются от долгосрочных. На- приУ1ер, краткосрочной целью одной фирмы является повысить оборачивае­ мость капитала в течение следующих 12-ти месяцев, а ее долгосрочная (5- тилетняя цель) заключается в повышении доли рынка. И организация, ис­ пользующая данный подход, должна решить, на какие цели следует ориенти­ роваться: на краткосрочные или долгосрочные.

Для этого все многообразие целей должно быть расположено иерархически, т.е. по степени их важности для организации. Однако осуществить на прак­тике это достаточно проблематично.

3. Следующей проблемой использования подхода с точки зрения достижения целей является то, что всегда существует вероятность изменения целей под влиянием внешней или внутренней среды организации.

Описанные факторы, не учтенные в данном подходе, затрудняют его ис­пользование.

Подход, основанный на системных критериях

Когда определение ОЭ производится по критерию достижения цели, то происходит только частичная оценка эффективности. Организация должна быть оценена также с точки зрения ее способности получения входных данных, их обработки для достижения результата, с точки зрения поддержания стабиль­ности и сбалансированности ее развития. Поэтому другой способ увидеть опре­деления ОЭ - это использование системного подхода.

В системном подходе цели не игнорируются, но они являются только од­ним из элементов большой совокупности критериев. Данный подход основан на том, что эффективная организация способна обеспечить внутреннее единство и гарантировать ее выживание в окружающей среде. Т.е., в соответствии с зако­ном самосохранения, эффективная организация должна располагать некоторым объемом неиспользованных ресурсов, которые позволяют ей противостоять не­предвиденным изменениям внешней среды.

Таким образом, подход, основанный на системных критериях, сосредото­чен не столько на результатах, сколько на средствах, необходимых для дости­жения этих результатов.

Данный подход основан на том, что организация - совокупность взаимо­связанных подсистем, и если какая-либо из подсистем функционирует непра­вильно, то организация не сможет полностью использовать свои пшгтш.ш Эффективность требует также продуманного и успешного вчанмчлпи мши е

окружающей средой.

Хотя подход, основанный на системных критериях, (ш цпнчм'п'и ни средствах, обеспечивающих функционирование органмтцни, ни ни иг трип,и I

важность такого фактора организационной эффекттчн" т I л и I. пи. и.

199

лей организации. Более того, здесь рассматривается реальность, достижимость поставленных целей и средства, используемые для их достижения. В этом подходе используются следующие показатели ОЭ:

• О/[ (результаты/входные данные) - например, отдача от инвестиций, рента­ бельность выпускаемой продукции

• Т/О (преобразование/результаты) - например, загрузка оборотных средств (сколько оборотных средств приходится на рубль РП, ВП)

• Д1/1 (изменения во входных данных/входные данные) - например, изменение оборотных фондов, инвестиций

Входные данные - инвестиции; преобразование - технология, оборотные средства; выходные данные - выпуск продукции.

Системный подход был использован работниками Мичиганского универ­ситета для анализа деятельности страховых организаций. Для этого были пред­ложены следующие 10 характеристик.

1. Объем работ - количество и значимость проданных страховых полисов для агентства.

1. Производственные расходы - цена единицы объемов продаж.

2. Производительность новых работников - производительность агентов, зани­ мающих должность менее 5 лет.

3. Наличие молодых специалистов - производительность работников до 35- летнего возраста.

4. Объединение усилий, т.е. способность организации к достижению цели через использование какой-либо стратегии.

2. Развитие рабочей силы - например, квалификации.

5. Эффективность организации управления - характеризуется комиссионными от продаж, заработанными менеджерами.

3. Расходы на содержание организации.

6. Производительность работника - средний объем выполнения работ одним агентом.

10. Проникновение на рынок - пропорции использования потенциального рынка.

В данном исследовании внимание концентрируется на ключевых резуль­татах, но также рассматриваются средства, наличие которых необходимо для выживания организации (что характерно для системного подхода). Например, наличие таких переменных, как «производительность новых работников», важ­ность «наличия молодого персонала» говорит о том, что успех в продажах ста­вится в зависимость от размера инвестиций в молодых работников и их разви­тие.

Для расчета ОЭ подход, основанный на системных критериях нашел свое применение в управленческом аудите. Открытый Джексоном Мартиндейлом и его Американским институтом управления управленческий аудит анализирует ключевые направления деятельности коммерческих фирм в прошлом, настоя­щем и будущем с целью обеспечения получения организацией максимального эффекта от используемых ресурсов. Мартиндейл оценил деятельность органи­зации в следующих 10-ти областях: экономическое состояние, организационная

200

структура, здоровье работников, обслуживание акционеров, исследования и развитие, совет директоров, фискальная политика, производственная эффек­тивность, объем продаж, качество руководителя. Каждая из этих областей по­лучила различные оценки, отражающие степень их важности в функциониро­вании организации.

Недостатки подхода.

1. Оценка результатов достижения целей осуществляется легче, нежели оценка таких переменных, как гибкость организации (приспособление к изменениям окружающей среды) или эффективность внутренних коммуникаций.

2. Подход, основанный на системных критериях сосредоточен на средствах достижения эффективности, а не на самой ОЭ.

3. Как подход с точки зрения достижения целей организации, так и подход, ос­ нованный на системных критериях в конечном счете направлены на дости­ жение цели. В связи с этим, с точки зрения критиков, целесообразнее исполь­ зовать более простой, т.е. целевой подход.

Но применение рассматриваемого подхода становится целесообразным когда конечные цели или очень неопределенные, или не поддаются оценке.

Подход, основанный на стратегических составляющих

Более современным взглядом на ОЭ является подход, основанный на стратегических составляющих (или стратегический подход). В данном случае отвергается возможность оценки эффективности организации по заранее уста­новленным критериям или по одним лишь системным характеристикам.

Согласно данному подходу эффективная организация должна обеспечить минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не достигнут, на­пряженность и конфликты парализуют организацию, делают ее неэффективной. Эти составляющие могут быть внутренними компонентами организации (служащие, руководители...), а могут быть и внешними (например, группы или организации, интересы которых затрагиваются деятельностью организации).

Данный подход имеет некоторые сходства с системным. Оба изучают взаимосвязи организации, но внимание стратегического подхода сосредоточено не на всех элементах окружающей среды. Он учитывает только то окружение, которое может представлять угрозу функционированию организации.

Например, ВУЗы, с точки зрения стратегического подхода, должны оце­нивать эффективность по критерию набора студентов, а не связывать эффек­тивность с потенциатьными работодателями будущих выпускников. Это связа­но с тем, что выживание бюджетного института напрямую не зависит от того, получат ли выпускники работу.

Если целевой подход рассматривает организацию как искусственное, ра­циональное и целенаправленное объединение, то стратегический подход орга­низацию рассматривает как среду, в которой осуществляется конкуренция за контроль над ресурсами. Это означает, что организация имеет ряд факторов с различной степенью влияния на деятельность организации, при чем, каждый фактор обладает уникальным набором ценностей, так что их запросы не могут

201

быть согласованными. С этой точки зрения ОЭ становится измерителем того, насколько удачно организация удовлетворяет запросы тех элементов внешней или внутренней среды, от которых зависит ее выживание.

Например, если рассматривать табачную компанию, то населению важно, как защищается здоровье курящих, в то время как акционеры предъявляют к фирме требования ее прибыльности. Таким образом, эффективность табачной компании определяется ее способностью идентифицировать решающие факто­ры внешней и внутренней среды, их предпочтения и удовлетворять их запросы.

Таблица 24.2 Типичные критерии некоторых стратегических факторов

Факторы	Критерии
Владельцы	Отдача от инвестиций, рост прибыли
Работники	Оплата, условия труда
Клиенты	Цены, качество, сервис
Поставщики	Надлежащая оплата, возможность сотрудничества в щем	буду-
Кредиторы	Кредитоспособность
Профсоюзы	Приемлемая оплата труда, условия труда

Стратегический подход предполагает также, что менеджеры преследуют ряд целей и что выбранные цели отвечают интересам тех групп, которые кон­тролируют ресурсы, необходимые для выживания фирмы. Любая цель, пресле­дуемая руководством, имеет определенную ценность, но предпочтение отдается определенным факторам. Например, если менеджер отдает предпочтение по­вышению прибыли, он отвечает интересам владельцев. Соответственно, адап­тация к внешней среде, удовлетворение запросов покупателей, поддержание благоприятного климата в коллективе отвечают интересам общества, клиентов, работников.

Подход, основанный на стратегических составляющих предполагает реа­лизацию следующих этапов.

1. Выявление факторов, имеющих наибольшую значимость для организации.

2. Определение степени влияния этих факторов на деятельность организации.

3. Определение того, что ожидают эти факторы от организации. Поскольку ка­ ждый фактор имеет свои интересы, необходимо определить, какие цели каж­ дый из них хочет навязать организации. Например, цели акционеров касают­ ся дивидендов и стоимости их акций, цели профсоюзов - охрана труда.

4. Сравнительный анализ различных ожиданий, выявление одинаковых и про­ тиворечивых целей.

5. Оценка ОЭ по ее способности удовлетворять цели факторов внешней или внутренней среды, имеющих наибольшую значимость для организации.

Недостатком подхода, основанного на стратегических составляющих яв­ляется то, что задача выделения стратегических факторов из окружающей сре­ды на практике очень сложна.

202

1) Достаточно сложно выделить наиболее важные факторы среды организации, к тому же если таких факторов несколько, то они могут иметь противоречи­ вые цели.

2) Окружающая среда меняется быстро, поэтому' факторы, имеющие большое значение для организации вчера, сегодня могут таковыми не оказаться.

Ценностный подход

Ценностный подход предполагает, что критерии, используемые при оценке организации - отдача от инвестиций, рыночная среда, инновации, охра­на труда и т.д. - зависят от того, кто эту оценку производит и какие интересы представляет.

Акционеры, профсоюзы, поставщики, руководство или внутренние спе­циалисты по маркетингу, персоналу, производству, учету могут рассматривать одну и ту же организацию и оценивать ее эффективность по-разному. Напри­мер, оценивая одного и того же преподавателя, разные студенты дадут ему раз­личную оценку - от самой хорошей до самой плохой. Поведение преподавателя постоянно, но те, кто его оценивают, имеют разные стандарты, а значит, и раз­ные мнения. Т.е. эти оценки больше говорят о ценностях оценщиков, чем об эффективности преподавателя.

С точки зрения ценностного подхода к оценке эффективности организа­ции, не существует наилучшего критерия для определения ОЭ, не существует также единственной цели, которая устроила бы всех заинтересованных в функ­ционировании организации. Концепция ОЭ субъективна и критерии, которые выбираются оценщиками, зависят от их личных ценностей, предпочтений и ин­тересов.

Так, финансовые аналитики будут определять ОЭ по критерию прибыль­ности, производственники основное внимание будут придавать объему и каче­ству продукции, маркетологи станут оценивать долю рынка, занимаемую фир­мой, специалисты отдела кадров - по способности нанимать компетентных ра­ботников.

С точки зрения ценностного подхода, существуют общие элементы, предполагающие широкий список критериев ОЭ, и эти элементы могут быть объединены в группы ценностей. Каждая из этих групп определяет уникальную модель эффективности.

Развитие ценностного подхода началось с поиска общего среди 30 крите­риев ОЭ (таблица 24.1). В результате были выделены 3 основные группы цен­ностей.

1. группа - «гибкость - стабильность». Это два различных показателя структуры организации. Гибкость предполагает инновации, адаптацию и изме­ нения. Стабильность - это порядок и предсказуемость.

2. группа - «люди - организация». Это еще одна группа противоречивых показателей. Концепция нужд людей в организации предполагает, что в органи­ зации основной упор делается на благополучие и развитие работников. Кон­ цепция продуктивности и достижения целей основной упор делает на благосос­ тояние и развитие самой организации.

203

3 группа - «средства - цели». В данном случае предполагается использо­вание целевого или системного подхода. Целевой подход фокусирует внимание на целях организации, конечном выпуске и краткосрочном периоде, системный - на средствах, внутренних процессах и долгосрочном периоде.

Эти три группы ценностей могут быть описаны в трехмерной диаграмме (рис. 24.1).

гибкость(Р)

цели (Е) • организация (О)

люди (Р) «—^. средства (Мг ,

стабильность(С)

Рис. 24.1. Трехмерная модель ОЭ

Комбинация трех групп ценностей создает 8 групп критериев ОЭ (табли­ца 24.3). Например, комбинация «люди, стабильность, цели» создает группу -стабильность, комбинация «организация, гибкость, средства» - группу гиб­кость.

В таблице 3 описаны 8 возможных групп, образованных при комбинации трех групп ценностей.

Таблица 24.3.

¹

Восемь критериев ОЭ

критерии	название	сущность
1	2	3
ОРМ ОРЕ ОСМ	Гибкость Приобретение ресурсов Планирование	Способность реагировать на изменения внешней среды Способность увеличивать внешнюю под­держку и рабочую силу Цели ясны и хорошо понятны
ОСЕ РСМ	продуктивность Доступность информации	Высокий объем выпуска, высокое значение показателя «выпуск / затраты» Каналы коммуникации периодически инфор­мируют людей о событиях, происходящих в
РСЕ	Стабильность	организации Порядок, непрерывное и гладкое функциони-
РРМ РРЕ	Совместимость рабочей силы Квалифициро­ванная рабочая сила	рование организации Работники доверяют, уважают и хорошо ра­ботают друг с другом Работники имеют опыт, знания и способности для выполнения работы

204

Следующий шаг - формирование моделей ОЭ, которые являются резуль­татом группировки 8 групп показателей ОЭ:

1. Модель человеческих отношений включает группы РРМ и РРЕ. Эта модель определяет ОЭ через совместимость рабочей силы (как средства) и ее про­ фессиональность (как цели).

2. Системная модель включает группы ОРМ и ОРЕ. Эффективность в этой мо­ дели определяется через гибкость (как средство) и способность привлекать ресурсы (как цель).

3. Модель «рациональность - цели» включает группы ОСМ и ОСЕ. О

ляется через существование специальных планов и целей (как средства) и высокую производительность (как цель).

4) Группы РСМ и РСЕ формируют модель внутренних процессов. Эта модель основное внимание концентрирует на людях и стабильности и за основу при определении ОЭ принимает адекватное распространение информации (как средство) и стабильность и порядок (как цель).

Итак, каждая модель ОЭ представляет особую группу ценностей и имеет противоположные модели и группы ценностей (рис. 24.2).

Модель человеческих отношений с ее критериями людей (Р) и гибкости (Р) противоположна модели «рациональность - цели» с критериями организа­ции (О) и стабильности (С). Системная модель, определяемая ценностями орга­низации (О) и гибкости (Р) противоположна модели внутренних процессов, критериями которой являются люди (Р) и стабильная структура (С).

Применение ценностного подхода предполагает реализацию следующих

шагов.

Первый шаг - выявление факторов, которые руководство считает основ­ными для выживания организации.

Второй шаг - расчет влияния каждого фактора на восемь групп ценно­стей, используя анкету, представленную в таблице 24.4. Это требует от руково­дства тщательного изучения каждого фактора.

205

Модель человеческих отношений

цель, квалифицированная рабочая сила

средства, совместимость рабочей силы

[ель: продуктивность средства планирование

средства доступность информации

цель, стабильность

стабильность

Модель внутренних процессов

Модель «рациональность цели»

Рис. 24.2. Модели организационной эффективности

Таблица 24.4.

Сокращенная анкета ценностей.

Оцените организацию в зависимости от степени согласия или несогласия с каждым из следующих положений:
не глас	со- согласен в ен какой-то степени	согла­сен
1. (ОРМ). Организация хорошо реагирует на	2	3
изменение спроса.
2. (ОРЕ). Рабочая сила организации постоянно	2	3
увеличивается.
3. (ОСМ). Работники имеют четкое понятие о	2	3
целях организации.
4. (ОСЕ). Высокий объем продукции.	2	3
5. (РСМ), Работники хорошо информированы	2	3
о том, что влияет на их работу.
6. (РСЕ). Организация функционирует гладко	2	3
и стабильно.
7. (РРМ). Работники хорошо работают друг с	2	3
другом.
8. (РРЕ). Работники имеют хорошее оборудо-	2	3
вание для работы.

В данной анкете представлены вопросы, ответы на которые дают общую оценку того, как определенные факторы отражают положение организации. Со­вокупные результаты, полученные при оценке организации при помощи данной анкеты, отражаются на рис. 24.2.

ОРМ

РРЕ

ОРЕ

РРМ

Например, на рис. 24.3 представлены совокупные результаты, получен­ные при оценке группой студентов двух фирм быстрого питания. Компании обозначены как Альфа и Бета. Альфа уделяет основное внимание совместимо­сти работников и соответствию их квалификации выполняемой работе. Бета больше внимания уделяет гибкости и привлечению ресурсов. Диаграмма, пред­ставленная на рис. 3, дает представление о том, как факторы или группы факте ров определяют положение организации по восьми критериям эффективности. Данная диаграмма говорит менеджеру о том, какой фактор поддерживает улучшение организации и фокусирует его внимание на моделях I гибкость

поди

ОСЕ

ОСМ

организация

стабильность Рис. 24. 3. Сравнение эффективности компаний Альфа и Бэта

Данная оценка приобретает особое значение в случаях, когда, например, организация обращается в банк за кредитом. Если банк предпочитает модель «рациональность цели», он предпочел бы чтобы организация имела хорошие показатели по критериям, соответствующим данному подходу. С другой сторо­ны профсоюзы имеют тенденцию к модели человеческих отношении. При за­ключении трудовых контрактов знание того, как профсоюз оценивает орган.

зацию по этой модели.

При выборе модели ОЭ имеет значение также стадия жизненного цикла, которую проходит организация. В связи со стадией жизненного цикла органи­зации можно определить, какие факторы заслуживают внимание менеджера.

Можно выделить 5 стадий жизненного цикла организации: внедрена рост, зрелость, насыщение, спад. В зависимости от стадии меняются и факторы организации, которые предъявляют к ней различные требования.

На стадии внедрения организация характеризуется значительным количе­ством инноваций и привлечением ресурсов. Особо важным является получение внешней поддержки. Организация проявляет большую гибкость. Эти критерии отражаются системной моделью. Поэтому, можно предположить, что посредники и др. внешние факторы во время формирования организации будут отдавать предпочтение этой модели.

Когда организация входит в стадию веста, стратегическими факторами становятся профсоюзы и работники. Руководство должно создать в организа-

206

207

ции ощущение семьи и способствовать общению людей, что тесно связано с критериями модели человеческих отношений.

На стадии зрелости важны производительность и порядок. Здесь страте­гическими факторами являются работники, кредиторы, поставщики, потреби­тели, которые оценивают организацию по стабильности и продуктивности. Эти факторы определяются моделью внутренних процессов и моделью «рациональ­ность цели».

На стадии насыщения основной упор делается на исследование внешней среды. Стратегические факторы на этой стадии определяются гибкостью, спо­собностью привлекать ресурсы и темпами роста. Эти критерии отвечают сис­темной модели.

На стадии спада стратегическими факторами становятся те факторы, ко­торые доминировали при возникновении организации. Основное внимание уде­ляется способности привлекать ресурсы. Таким образом, как и на стадии заро­ждения, здесь доминирует системная модель.

Недостатки подхода.

Так как ценностный подход объединяет в себе как цели, так и средства, он сталкивается с проблемами подхода с точки зрения достижения целей орга­низации и подхода, основанного на системных критериях.

Сравнение подходов к оценке организационной эффективности

В следующей таблице определены показатели ОЭ для четырех подходов к оценке эффективности, а также условия, при которых каждый подход пред­почтителен.

Таблица 24.5. организационной эффективности

Подход

Целевой Системный

Сравнение четырех подходов к оценке I

эффективна, Подход предпочтителен, когда

Организация когда:

цели ясны, ограничены

времени и измеряемы

связь между «входом» и «вы­ходом» организации постоян-

на

факторы внешней и внутрен­ней среды оказывают сильное

влияние на организацию

организация не имеет четких целей и критерии ОЭ меняют­ся в зависимости от различных интересов

она добивается установлен-

ных целей

она привлекает необходимые ресурсы

Стратегиче­ский

все стратегические факторы хотя бы минимально удовле-

. творены

Ценностный | выбор организацией одной из четырех моделей соответст­вует требованиям внешних '^акторов

Вопросы для самоконтроля

1. Какие характеристики эффективности были выявлены Т. Петерсом и Р. Во- терманом у самых успешных компаний?

2. Какие условия должны выполняться при использовании целей для оценки организационной эффективности?

3. В чем состоят недостатки целевого подхода?

4. Назовите характеристики организации, используемые для оценки ее эффек­ тивности, основанной на системном подходе.

5. Какие показатели организационной эффективности используются при сис­ темном подходе?

6. Что положено в основу стратегического подхода (при несоблюдении данно­ го условия возрастают напряженность и конфликты в организации)?

7. Перечислите основные критерии организационной эффективности при ис­ пользовании ценностного подхода.

8. Какие существую модели в ценностном подходе к оценке организационной эффективности?

9. Каким образом сравнить организационную эффективность двух конкури­ рующих компаний?

10.Сравните существующие подходы к оценке организационной эффективно­сти.