63. Инструменты взаимодействий: связующие должностные позиции, специальные группы и постоянные комитеты, менеджеры-интеграторы.
Зачастую для достижения требуемой организацией степени координации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни трех форм стандартизации. Другими словами, после дизайна всех должностных позиций, сверхструктуры и систем планирования и контроля остаются важные зависимости. Тогда с целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласованию. Например, в связи с жалобой клиента на плохое обслуживание может потребоваться, чтобы менеджеры по сбыту и производству совместно выработали новые условия поставок товаров.
До недавних пор взаимное согласование подобного рода имело место от случая к случаю; как правило, оно происходило неформально, вне рамок официальной организационной структуры. Но в последнее время в организациях разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в официальную структуру. Фактически эти инструменты взаимодействий представляют собой самый значительный современный вклад в организационное проектирование – пожалуй, единственно серьезный вклад с тех пор как десятью-двадцатью годами ранее были созданы системы планирования и контроля.
Начиная с1960-х гг. популярная литература по менеджменту объявляет о каждом новом инструменте взаимодействий как о настоящем открытии. Сначала это были «специальные группы для решения конкретной задачи», затем «матричная структура», позднее – «интеграторы». Читатель недоумевал: все это названия одного и того же явления или разных? И если разных, то есть ли между ними связь? Ответы вы можете найти в работе Джея Гэлбрейта, предложившего континуум инструментов взаимодействий, от простейших до самых сложных: непосредственный контакт между менеджерами, связующие роли, специальные группы, команды, роли интеграторов, роли менеджеров-посредников и матричные организации (Са1ЬгаИ1г, 1973). Учитывая цели нашей книги, мы сократили схему Дж. Гэлбрейта до четырех основных типов инструментов взаимодействий – связующие должностные позиции, специальные группы и постоянные комитеты, менеджеры-интеграторы и матричная структура.
Связующие должностные позиции
Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, в организации может быть официально введена должностная позиция «связника», с тем чтобы коммуникации между ними осуществлялись непосредственно, минуя вертикальные каналы. Данная должность не предполагает никакой формальной власти, но поскольку занимающий ее сотрудник обслуживает «перекресток» коммуникативных каналов, он превращается в «нервный центр» организации и приобретает большое влияние. Примечательно, что его власть является неофициальной, основанной на знаниях, а не на статусе. Одни связующие должностные позиции обслуживают разные линейные единицы – например, связующий инженер официально числится в отделе дизайна, но его рабочее место – на заводе; связующий специалист по сбыту выступает посредником между торговыми представителями и фабрикой; инженер по снабжению является связующим звеном между отделами снабжения и дизайна. Последний «готов предоставить информацию инженерам всегда, когда бы им ни понадобилась помощь в выборе комплектующих деталей. Он помогает составлять спецификации (делая их более реалистичными и удобочитаемыми) и ускоряет доведение лабораторных разработок до опытных образцов» (Лгаизз, 1962-^°3: 180-181). Другие связующие должности объединяют линейные и аппаратные группы; например, специалисты по персоналу и сотрудники бухгалтерии, консультирующие линейные отделы, остаются в то же время под началом своих технократических менеджеров.
Специальные группы и постоянные комитеты
Совещания – основной используемый организацией для облегчения взаимных согласовании механизм. Какие-то совещания являются спонтанными (менеджеры встретились в коридоре и решили провести «собрание»), другие проводятся по графику или по особому поводу. Когда организация достигает в своем развитии уровня институционализации совещаний, – то есть официального назначения участников рабочих собраний и, возможно, составления регулярного их графика (последние могут рассматриваться как часть официальной структуры). Это происходит, когда членам разных организационных единиц необходимо для обсуждения общих проблем, по крайней мере какое-то время, регулярно вступать во всесторонние контакты. Для превращения совещаний в особый институт используются два основных инструмента взаимодействий. Специальная группа – это комиссия, которая создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении. Постоянный комитет – более устойчивая межведомственная группа, члены которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем. Многие постоянные комитеты существуют на среднем уровне организации, а некоторые формируются на стратегическом апексе (в частности, исполнительный комитет).
Менеджеры-интеграторы
Когда организация нуждается в более тщательной координации путем взаимного согласования (чем координация с помощью связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов), она может ввести должность менеджера-интегратора. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая официальные властные полномочия. Над старой структурой отделов ставится новый сотрудник (иногда – с собственной организационной единицей), которому делегируются полномочия, прежде возлагавшиеся на разные департаменты. К менеджерам-интеграторам можно отнести менеджеров по торговой марке, ответственных за производство и маркетинг определенных потребительских продуктов в соответствующих фирмах; руководителей проектов в аэрокосмических агентствах, людей, ответственных за интеграцию определенных направлений функциональной деятельности; заведующих Отделениями, ответственных за интеграцию действий врачей, медсестер и вспомогательного персонала в больницах, и т. д.
Формальные полномочия менеджера-интегратора всегда включают некоторые аспекты процесса принятия решений, затрагивающих разные отделы, но они никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих отделов. (Это прерогатива руководителя отдела, а не менеджера-интегратора.) Таким образом, чтобы контролировать их поведение, менеджер-интегратор должен пользоваться своим правом влиять на решения и, что важнее, своей силой убеждения и дипломатическими методами. Дж. Гэлбрейт выделяет три степени распространения влияния менеджера-интегратора на принятие решений. Во-первых, он может быть наделен правом санкционирования готовых решений (например, утверждения бюджетов отделов); во-вторых – принимать участие в процессе принятия решений на ранних этапах (составлять черновой вариант бюджета, который затем будет представлен на обсуждение отделов); в-третьих, на него может быть возложен контроль над процессом принятия решений, в рамках которого он определяет бюджет отделов и следит за тем, как они расходуют ресурсы.
Рассмотрим, например, деятельность менеджера по торговой марке фирмы, выпускающей потребительские товары. Он исполняет роль мини-гендиректора, ответственного за успех одного конкретного продукта. Его работа оценивается по тому, насколько хорошо данный товар продвигается на рынке. Менеджер обязан разбираться в вопросах закупок, производства, упаковки, ценообразования, распределения, сбыта, стимулирования спроса, рекламы и маркетинга, должен составлять планы для торговой марки, включая прогнозы сбыта, бюджеты и графики производства. Но менеджер по торговой марке не имеет непосредственной власти над производственным или маркетинговым отделами. Подобно остальным бренд-менеджерам фирмы, он, скорее, ведет переговоры: с производственниками о выпуске своей марки, а с отделом маркетинга – о ее продвижении. Однако если в его обязанности входит контроль над бюджетом марки и при этом он может использовать его по своему усмотрению – например, вправе размещать заказ на изготовление продукта на разных заводах – власть менеджера существенно возрастает.
В то время как менеджер по торговой марке занимается актуальным или внедряемым продуктом, на руководителя проекта или программы возлагается ответственность за реализацию нового или еще только задуманного предприятия (создание нового товара или нового оборудования). В обоих случаях цель назначения рыночно ориентированных менеджеров-интеграторов в функциональные структуры – координация рабочих потоков. А вот функционально ориентированные менеджеры-интеграторы назначаются в рыночные структуры для поддержания стимулирования специализации; например, менеджер, отвечающий за качество программирования, назначается в отдел обработки информации, формально организованный на проектной основе.
Менеджер-интегратор решает отнюдь не простые задачи. Главная трудность состоит в умении влиять на поведение людей, которые официально ему не подчиняются. Бренд-менеджер, например, должен убедить производственный отдел в приоритетности своей марки и заставить отдел сбыта продвигать первым делом его товар, а менеджер по программированию должен придумать, как мотивировать программистов, которые формально подчиняются руководителю проекта. По словам Дж. Гэлбрейта, главные козыри менеджера-интегратора – это контакты, информация, добытая в ходе обслуживания «перекрестка» коммуникативных каналов, а также способность вызывать доверие и способствовать, имея более широкий взгляд на проблему, принятию максимально действенных решений. Менеджер-интегратор, по-видимому, не может быть эффективным без сильного чувства сопричастности проблемам организации и умения встать над интересами конфликтующих групп и завоевать признание обеих, не склоняясь ни к одной из них.
64-66. Вертикальная децентрализация
Горизонтальная децентрализация: власть аналитиков, власть экспертов.
Виды вертикальной и горизонтальной децентрализации
Стр85 Минцберг
67-70 Факторы организационного проектирования
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
На выбор параметров дизайна оказывают влияние (и наоборот) различные обстоятельства или ситуационные факторы — продолжительность существования и размер организации, технические системы производства (различные характеристики ее внешней среды, такие как стабильность и сложность), системы власти (например, в какой степени она контролируется внешними фигурами влияния). Ниже мы кратко излагаем основные гипотезы.
Продолжительность жизни и размер организации
• Чем дольше существует организация, тем более формализованным становится ее поведение. Мы уже говорили о так называемом синдроме "мы все это уже видели". Со временем организации все более склонны к повторению осуществлявшихся в славном прошлом действий, а в результате становятся более предсказуемыми, а потому более поддающимися формализации.
• Чем крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. Точно так же, как и в случае с организациями «в возрасте», чем более крупной является организация, тем более формализованы ее действия. («Послушайте, мистер. Я слышал эту историю по крайней мере пять раз за сегодняшний день. Заполняйте форму так, как там сказано».)
• Чем крупнее организация, тем более тщательно разработана ее структура, т.е. тем более специализированными являются ее рабочие места и организационные единицы, а также тем более развиты ее, административные компоненты. По мере того как организации увеличиваются в размерах, они получают возможность более точно специализировать рабочие места. (Крупная парикмахерская вполне может позволить включить в штат специалиста по детским прическам, а маленькая — нет.) А в результате такая организация широко внедряет специализацию (или «дифференциацию») организационных единиц, что, впрочем, означает необходимость более тесной координации их деятельности. А потому чем крупнее организация, тем более высокая иерархическая структура осуществления прямого контроля и более развитая техноструктура для координации через стандартизацию ей необходимы (альтернативой могут быть дополнительные усилия для координации через взаимную подгонку).
• Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее единиц. Данное положение связано с двумя предыдущими. Размер структурных единиц определяется размерами организаций, так как: (1) поведение организации становится более формализованным и (2) поскольку деятельность каждой из единиц становится все более однородной, менеджеры получают возможность контролировать деятельность большего числа подчиненных.
• Структура отражает продолжительность существования отрасли, в которой оперирует организация. Отрасли, которые возникли еще до промышленной революции, благоприятствуют структурам одного рода, те, которые появились на свет в период строительства первых железных дорог, — структурам другого рода, и т. д. Причины появления структур различного типа в разные периоды развития экономики очевидны. Удивительно другое — один раз возникшие структуры сохраняются на протяжении длительного времени.
Техническая система
Техническая система относится к числу инструментов, используя которые операционное ядро осуществляет выпуск товаров и услуг. (Ее следует отличать от «технологии», которая относится к базе знаний организации.)
• Чем, интенсивнее регулятивная деятельность технической системы — т. е. чем в большей степени она контролирует работу операторов, — тем более формализованной является операционная деятельность и тем более бюрократичной является структура операционного ядра. Технические системы регулируют труд операторов — например, на линии массовой сборки продукции, — который становится все более рутинным и предсказуемым, что способствует его формализации и специализации, что, в свою очередь, создает дополнительные условия для роста бюрократии в операционном ядре.
• Чем более сложными являются технические системы, тем более подготовленным и профессиональным должен быть вспомогательный персонал. Если организация использует сложное оборудование, ей требуются способные создавать и обслуживать его квалифицированные работники. А затем она должна наделить сотрудников достаточными полномочиями для того, чтобы принимать необходимые решения относительно этого оборудования и обеспечить средствами установления связей для взаимной подгонки.
• Автоматизация операционного ядра способствует трансформации бюрократической административной структуры в структуру органическую. В ситуации преобладания неквалифицированного труда деятельность координируется на основе стандартизации, и в итоге бюрократическая структура пронизывает собою организацию, в системе доминирует контролирующий менталитет. Но при переходе к автоматизации операционного ядра изменяются и социальные отношения. Теперь мы имеем дело не с людьми, а с машинами, а потому идея контроля утрачивает актуальность (отсутствует необходимость надзора за машинами). Следовательно, исчезает потребность в менеджерах и аналитиках, контролировавших деятельность операторов. На их место приходят специалисты-механики, которые заняты обслуживаем техники и осуществляют координацию деятельности на основе взаимной подгонки. В итоге автоматизация приводит к сокращению властной цепочки в пользу экспертных возможностей и уменьшению потребности в координации через стандартизацию.
Внешняя среда
Внешняя среда включает в себя различные характеристики внешнего контекста организации, относящиеся к рынкам, политическому климату, экономическим условиям и т. д.
• Чем более динамична внешняя среда организации, тем более органична ее структура. В стабильной среде, в которой не происходит никаких существенных изменений, будущее состояние организации вполне предсказуемо, и при прочих равных условиях она в большей мере полагается на координацию на основе стандартизации. Но в том случае, если условия среды трансформируются динамично — когда быстро изменяются потребности в тех или иных продуктах, текучесть рабочей силы велика, а политические условия не отличаются стабильностью, — организация не может полагаться на стандартизацию и вынуждена для сохранения гибкости обращаться к прямому контролю или взаимной подгонке, а потому должна поддерживать более органичный тип структуры. Так, например, армия, которая в мирное время является забюрократизированной структурой, в условиях высокодинамичной партизанской войны превращается во вполне органичную.
• Чем более сложной является внешняя среда организации, тем более децентрализованной должна быть структура последней. Основанием для децентрализации структуры является то обстоятельство, что информация, необходимая для принятия решений, не может «обрабатываться» в одной, единственной «голове». А потому в тех случаях, когда деятельность организации строится на основе сложного корпуса знаний, возникает потребность в децентрализации процесса принятия решений. Помните, что и простая, и сложная внешние среды могут быть как стабильными, так и динамичными (производитель женского платья работает в простой среде, но кто же может сказать, что будет модно в следующем сезоне или через год; в то же время хирург, занимающийся операциями на открытом сердце, сталкивается с куда более сложной ситуацией, но, тем не менее, знает, что он будет делать).
• Чем более диверсифицированы рынки, на которых оперирует организация, тем больше резонов для того, чтобы осуществлять группировку на основе рынка, что будет способствовать использованию эффекта масштаба производства. Если организация в состоянии выделить определенные рынки — по географическому признаку, на основе общего клиента, но прежде всего на основе характера товаров или услуг, — она в большей степени будет склонна осуществлять внутреннее структурирование организационных единиц высокого уровня именно на этом основании. Таким единицам, как правило, предоставляются широкие полномочия в управлении собственной деятельностью (что называется «ограниченной вертикальной децентрализацией»). Проще говоря, диверсификация рынка влечет за собой структурное дробление организации, когда каждая единица обладает всей полнотой власти на своем рынке. Но такая ситуация предполагает наличие значительного эффекта масштаба производства: если операционное ядро не может быть разделено (например, в случае производства алюминия) или же какие-либо важные функции должны координироваться централизованным образом (при оптовых закупках для розничной продажи), полноценное разделение единиц внутри организации невозможно.
• Исключительно враждебная внешняя среда заставляет организацию централизовать структуру, по крайней мере временно. В случае исключительно враждебной среды организации обычно стремятся к централизации управления, иными словами, переходу к наиболее строгим механизмам координации — прямому надзору. В этом случае один руководитель имеет возможность быстро и жестко координировать действия организации (хотя бы на определенное время) в ответ на исходящую из внешней среды угрозу.
Власть
• Чем сильнее внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной оказывается ее структура. В соответствии с этой важной гипотезой в той степени, в какой организация контролируется внешней силой (например, материнской фирмой или правительством, которое доминирует во внешней коалиции), в ней проявляется тенденция к централизации власти на стратегическом апексе пирамиды и формализации собственного поведения. Причина состоит в том, что двумя наиболее эффективными способами контроля организации извне являются возложение на ее руководство всей полноты ответственности за предпринимаемые действия и или же задание четких и ясных стандартов ее деятельности. Более того, наличие внешнего контроля заставляет организацию проявлять особую осторожность.
• Разделение внешней коалиции влечет за собой появление внутренней политической коалиции в организации, и наоборот. В самом деле, конфликт в одной коалиции влечет за собой разрыв в другой, подобно тому как одна группа фигур влияния стремится заручиться поддержкой других групп.
• Ориентация на моду способствует становлению структур-однодневок (и соответствующей культуры), иногда даже в тех случаях, когда такого рода процессы не соответствуют ситуации. В идеальной ситуации параметры дизайна выбираются в соответствии со сроком существования организации, ее размером, техническими системами и средой. Однако на деле существенную роль играют и соображения «моды», когда организации ориентируются на наиболее популярные в настоящее время параметры дизайна, даже если они не соответствуют их потребностям. Подобно тому как Париж является столицей высокой моды, в Нью-Йорке функционируют консалтинговые фирмы «высокой структуры», которые зачастую на поверку просто бойко распродают модные структурные новинки.
71-75.Виды структурных конфигураций
Кратко рассмотрим шесть конфигураций такого рода, а также седьмую, которая возникает в отсутствие импульсов или же доминирующей части.
Рис. 1.2.1 Предпринимательская организация
Название говорит само за себя, а приведенный выше рисунок полностью раскрывает суть организации. Мы имеем дело с предельно простой структурой — единственная организационная единица, включающая в себя одного или нескольких высших менеджеров, один из которых доминирует над остальным и, и группу выполняющих основную работу операторов. Поведение такой организации в наименьшей степени формализовано, роль планирования, тренинга и особых приемов поддержания связей минимальна.
Отсутствие стандартизации означает, что ее структура органична, а потому потребность в штатном аналитике незначительна. Такая организация отличается высокой гибкостью.
Такие организации обычно весьма «молоды», отчасти потому, что время подталкивает структуру к бюрократии, отчасти из-за того, что исключительная простота структуры делает ее уязвимой и в итоге приводит к распаду организации. Большинство предпринимательских организаций невелики по размерам, поскольку увеличение организационных масштабов также подталкивает их в сторону бюрократизации.
Не столь уж редко высшее руководство намеренно сохраняет скромные размеры организации для того, чтобы сохранять личный контроль над нею [11, с.165].
Классический вариант такой конфигурации — небольшая предпринимательская фирма, управляемая и жестко контролируемая лично владельцем. В некоторых случаях, правда, под руководством сильного лидера организация может увеличиваться в размерах.
Организации предпринимательского типа можно обнаружить и в других секторах, например сильный лидер некоего министерства может лично контролировать ряд агентств, причем зачастую таких, которые были основаны при его непосредственном участии. Иногда в критических условиях крупные организации временно возвращаются к предпринимательской форме, что увеличивает шансы сильного лидера на удержание ее «на плаву».
Механистическая организация — порождение промышленной революции, когда рабочие места стали высокоспециализированными, а сам процесс труда был в значительной степени стандартизирован.
Рис. 1.2.2 Механистическая организация
В отличие от предпринимательской механистическая организация имеет развитую административную систему. Во-первых, она требует крупной техноструктуры, ответственной за разработку и поддержание систем стандартизации (в особенности тех из них, которые формализуют ее собственное поведение и планирование действий). Благодаря зависимости от этих систем техноструктура приобретает значительную неформальную власть, выражающуюся в ограниченной горизонтальной децентрализации, отражающей импульс к рационализации. Для контроля за высокоспециализированной деятельностью операционного ядра требуется иерархия менеджеров срединной линии.
Такая иерархия на всем своем протяжении структурируется на функциональной основе, где, собственно, и находятся реальные координационные механизмы. А потому структура тяготеет к высокой вертикальной централизации.
Высшее руководство в механистической организации поддерживает централизованный контроль лишь в том случае, если и внешняя среда, и производственная система в достаточной мере просты, причем последняя регулирует деятельность операторов, но сама не является автоматизированной.
В самом деле, организации подобного типа более всего соответствуют массовому производству. Интересно отметить, что структуры механистического типа доминировали в основном в период от промышленной революции вплоть до первой половины XX в.
Рис. 1.2.3. Профессиональная организация
Имеем дело еще с одним примером бюрократической конфигурации. Однако, поскольку профессиональная организация в качестве основного механизма координации полагается преимущественно на стандартизацию навыков в рабочем процессе или же результатов деятельности, она разительным образом отличается от механистической. Полагаясь преимущественно на хорошо подготовленных профессионалов — т. е. высокоспециализированных сотрудников, способных нести ответственность за процесс своего труда, — организация такого рода вынуждена для нормального функционирования значительный объем власти делегировать самим профессионалам или их ассоциациям, а также институтам, которые готовят и подбирают работников высокой квалификации. А потому профессиональные структуры оказываются в высокой степени децентрализованными в горизонтальном отношении. Право принятия многих как оперативных, так и стратегических решений «перетекает» вниз по иерархии к профессионалам операционного ядра [12, с.165].
Над операционным ядром обнаруживаем в значительной степени уникальную структуру. Здесь нет необходимости в большой техноструктуре, поскольку стандартизация в основном является результатом подготовки профессионалов, что происходит вне пределов данной организации. А поскольку профессионалы работают в значительной мере самостоятельно, операционные единицы могут достигать значительных размеров, причем для управления ими требуется сравнительно небольшое число линейных менеджеров. Штат вспомогательного персонала, необходимый для обеспечения нормальной работы высокооплачиваемых профессионалов, обычно также относительно велик.
Организации профессионального типа возникают в условиях стабильной, но сложной среды. Сложность требует децентрализации в пользу хорошо подготовленных профессионалов, а стабильность позволяет применять стандартизованные навыки, когда процесс труда осуществляется с высокой степенью автономности. Однако самостоятельность возможна только тогда, когда производственная система не является излишне зарегулированной, чрезвычайно сложной или автоматизированной.
Рис. 1.2.4 Диверсифицированная организация
Как и организация профессионального типа, диверсифицированная организация может рассматриваться как множество автономных образований, собранных под «крышей» единой административной структуры. Однако если в организациях профессионального типа эти единицы обладают значительной долей самостоятельности, то в диверсифицированной они обычно находятся на срединной линии и, как правило, носят название «отделений», что содержит в себе значительный импульс в сторону «балканизации» общей ситуации. Данная конфигурация отличается от остальных, прежде всего незавершенностью структуры; она является скорее структурой частичной, накладываемой на другие (в каждом отделении имеется своя собственная структура) [10, с.107].
Причина диверсификации организации — различия в производственных линиях, которые имеют место в самых крупных зрелых компаниях, уже использовавших все имевшиеся возможности на традиционных рынках (или же им просто скучно). Такого рода диверсификация подвигает их на реорганизацию, когда на место подразделений, образованных на функциональной основе, приходят отделения, созданные по рыночному принципу, в соответствии с каждой товарной линией (см. рис. в начале раздела). При этом каждое из отделений наделяется значительной автономией, л результате чего возникает ограниченная форма децентрализации.
Каким же образом центральной структуре удается осуществлять контроль над отделениями? До некоторой степени используется прямой надзор. Однако излишний контроль быстро входит в противоречие с потребностями отделений в самостоятельности. А потому штаб-квартира полагается скорее на системы контроля над исполнением заданий (иными словами, на стандартизацию результатов деятельности). Как правило, в головном офисе создаются небольшая техноструктура (что отражено на рисунке) и вспомогательные отделы, выполняющие некоторые общие функции (юридическая помощь, связи с общественностью). А поскольку контроль со стороны штаб-квартиры является по отношению к отделениям внешним, то в соответствии с одной из наших гипотез о власти, структура в целом тяготеет в сторону механистической организации.
Рис. 1.2.5 Инноваторская организация
Ни одна из обсуждавшихся организационных структур не соответствует современным требованиям, и прежде всего таких отраслей, как аэрокосмическая, нефтехимическая, наукоемких производств и киноиндустрии, успех в которых во многом определяется эффективностью инновационной деятельности порой в весьма сложных условиях. Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а для предпринимательских характерна жесткая централизация. В передовых же отраслях требуются «проектные структуры», способные собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной задачи наиболее адекватна пятая из рассматриваемых конфигураций — инноваторская организация, или «адхократия» (от. лат. ad hoc - для частного случая), в которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты [14, с.90].
Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами. Причем структура подталкивает их в сторону широкого использования различных способов связи — менеджеров-интеграторов, постоянных комитетов, временных комиссий и матричных структур. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные единицы, разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности полномочия по принятию решений. Таким образом, структуры избирательно децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а значит, власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с опытом и потребностями каждой команды.
Как видно из приведенного выше рисунка, инноваторская организация обладает принципиально отличной от рассмотренных нами ранее структурой. Поскольку распределение власти основывается на опыте работников, изменяется положение линейных менеджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к «размыванию» границ между стратегическим апексом и остальной структурой.
Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде, поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов из различных областей. Исключительно сложные производственные системы предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы операционного ядра. (Пунктирными линиями на рисунке обозначена линия разделения операционного ядра и адхократической административной структуры.) В этом случае проекты по использованию новых операционных возможностей исходят от администрации [12, с.69].
В адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному заказу клиентов (как в исследовательско-консультационной фирме при разработке инженерных прототипов), когда в проектировании принимают участие и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере проникает в административные структуры (данное обстоятельство отражено пунктирной линией). Адхократические структуры второго типа, как правило, «моложе», поскольку в отсутствие стандартной продукции и услуг многие из них терпят неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых продуктов или услуг, эволюционируя в сторону бюрократии.
Рис. 1.2.6 Миссионерские организации
Шестая конфигурация представляет собой существенно иную комбинацию элементов, нежели те, что мы обсуждали до сих пор. Доминирующая идеология способствует сплочению ее членов, а потому роль разделения труда, равно как и специализации рабочих мест, снижается. Одновременно уменьшается и значение различных форм дифференциации, рассмотренных в предыдущих конфигурациях, — отделения стратегического апекса от остальной части организации, вспомогательных частей от линейных, администрации от операционного ядра, возрастанию различий между операторами, отделениями и т. д.
Такие соединяющие миссионеров скрепы, как стандартизация норм, общие ценности и верования — способствуют повышению уровня координации их действий. Ключевым моментом в этом процессе оказывается их социализация, проходящая под влиянием такого важного параметра дизайна, как индоктринация. Коль скоро новый член организации прошел индоктринацию — т. е. приобщился к общей для всех ее членов вере, — ему может быть предоставлена значительная свобода в принятии решений.
Таким образом, эффективная индоктринация оказывается наиболее последовательной формой децентрализации. А поскольку необходимость в каких-то иных формах согласования действий отсутствует, миссионерские организации избегают мер, направленных на формализацию деятельности, равно как и широкого использования плановых и контролирующих систем, что выражается в наличии весьма незначительной техноструктуры. Аналогично «миссионеры» избегают и внешней профессиональной подготовки, которая могла бы поставить организацию под контроль внешних по отношению к ней сил [5, с.87].
Таким образом, миссионерская организация представляет собой аморфную массу членов с незначительной специализацией рабочих мест, низкой дифференцированностью частей и небольшими различиями в статусах ее членов.
Среди миссионерских организаций преобладают «возрастные», поскольку для институционализации убеждений в идеологию требуется определенное время, но до «старости» им еще «жить и жить» (кроме таких исключений, как, например, религиозные ордена). Миссионерские организации по самой сути своей не могут быть слишком крупными, поскольку основываются наличных контактах членов. В случае миссионерских организаций ни окружающая среда, ни техноструктура не могут быть чересчур сложными, поскольку в этом случае потребовалось бы участие высококвалифицированных специалистов, что придало бы последним определенную власть и статус и, в свою очередь, способствовало бы дифференциации структуры. А потому миссионерские организации отличаются простейшей техноструктурой.
Политическая организация. Когда в организации отсутствуют доминирующие части, превалирующие координационные механизмы, равно как и стабильные формы централизации или децентрализации, у нее возникают проблемы с разрешением возникающих в среднем звене конфликтов, что ведет к формированию организации, известной как политическая, «раздираемой» на части центробежными импульсами.
Политические организации существуют в различных формах. Некоторые из них носят временный характер, отражая являющиеся причиной конфликтов трудности переходного периода в стратегии или структуре, другие являются более устойчивыми, возможно потому, что организация сталкивается с внутренними конкурирующими силами, а возможно из-за того, что в ней завелась какая-то политическая «гниль», но при этом организация достаточно сильна для того, чтобы справиться с ней.
В анализе организационных конфигураций был использован значительный объем знаний об организациях. Однако еще раз подчеркнем, что каждая из таких конфигураций является идеальной конструкцией, упрощением, почти карикатурой на реальность. Реальная организация не похожа в точности ни на одну из перечисленных нами — некоторые в достаточной мере близко подходят к образцам, другие же представляют собой определенного рода комбинацию, а иногда — переходную форму от одного типа к другому [12, с.67].
Первые пять конфигураций являются наиболее распространенными формами организаций. Две другие конфигурации — миссионерская и политическая — встречаются реже и относятся скорее к сфере культуры в целом и присутствующим в организациях различных типов конфликтам, нежели представляют собой какие-то особые формы.