76. Сущность организационных изменений и управление ими

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, соответствующего переменам во внешней среде. Организационные изменения связаны с отказом от привычных ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. Организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешней среде и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя.

Для осуществления крупномасштабных изменений в больших и сложных организациях необходимо менять политику, процедуры и структуры, а также обеспечивать мотивацию отдельных сотрудников и групп для продолжения работы в условиях глобальных потрясений. Люди ставятся перед фактом, что «старый путь», предусматривающий знакомые задания, работу, процедуры и структуры, более неприемлем.

В организации должно быть создано пространство адаптационно-регулирующих воздействий в сфере:

- инфраструктурных изменений;

- изменений организационного порядка, правил и норм игры на организационном пространстве;

- усвоения процессов управления интеллектуальными имиджами и метаморфозами.

Неопределенность внешней среды предполагает, что заниматься изменениями необходимо регулярно: «мониторить» окружающий рынок, улавливать «слабые сигналы» и в соответствии с ними менять стратегический курс, планы, структуру, подходы к решению проблем.

Обычно необходимость во вмешательствах возникает при наличии одного из следующих четырех условий:

- наличие проблемы, когда что-то «ломается», интервенции используются в этом случае для того, чтобы устранить проблему;

- наличие нереализованных возможностей: адекватные действия (интервенции) развивают потенциал, необходимый для того, чтобы воспользоваться случаем или использовать возможность;

- элементы организации разрегулированы, работа некоторых ее частей не способствует достижению целей предприятия. Действия направлены на выверку, выравнивание и координацию элементов организации;

- новое видение, стимулирующее организационные изменения; вчерашнее видение организации сегодня уже недостаточно эффективно, действия, направленные на построение необходимых структур, процессов и культуры, поддерживающих новое видение, развивают и помогают превратить новое видение в реальность.

При планировании и реализации изменений во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры:

- структура и процессы;

- производственная и информационная технология;

- организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации;

- кадровые ресурсы.

77. Этапы проведения организационных изменений

Рассмотрев причины и движущие силы изменений, сопротивление и способы его преодоления, а также факторы выбора стратегии изменений, можно перейти к составлению программы перемен. Как показывает практика, успешное осуществление изменений зависит от качества его подготовки. Подготовительный этап включает следующие фазы:

осознание необходимости изменения (определение потребности изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

определение уровня или уровней, на которых происходит изменение (индивидуальный, групповой, организационный), и вероятной степени сложности, с которой будет связано осуществление изменения;

определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения (анализ поля сил);

определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;

выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять. Подготовительный этап предшествует собственно процессу изменения.

К. Левин, создавший диаграмму поля сил, предложил модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из трех этапов.

Этап 1. Размораживание. На первом этапе основная проблема – определение и преодоление первоначального сопротивления, умение заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую для осуществления изменения.

Этап 2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения и требует тщательного планирования. Исследование большого числа организаций с целью определения проблем, наиболее часто возникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе изменений, позволило установить наиболее распространенные из них: затягивание процесса изменений; возникновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уровень) координации деятельности; отвлечение внимания в связи с возникновением кризисной ситуации; недостаточный уровень подготовки персонала; неблагоприятное воздействие неконтролируемых факторов вне пределов организации (например, наличие экономических или политических изменений). Таким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпеть неудачу на втором этапе процесса изменения из-за целого ряда перемен.

Этап 3. Замораживание. Задача третьего этапа – закрепление положительных результатов и принятие новых методов работы. На данном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры организации.