4. Стратегическое управление проектами
Компании, задерживающие выпуск обещанной версии на год, напоминают залипшую клавишу F8, когда стирается всякое желание использовать такую версию. Компании, срывающие сроки и не выдерживающие бюджет, напоминают голубой экран Windows, когда из-за чужой ошибки теряется вся работа. Их можно понять. Их нельзя оправдать - они не хотят учиться управлять проектами. Можно купить самую совершенную систему конфигурационного управления, контроля версий, моделирования и тестирования, однако проект все равно не уложится в сроки, потому что подобные системы нацелены на автоматизацию работы программистов и среднего звена управления, но не затрагивают высший уровень руководства. Реальная производительность труда и реальный объем работ не увязываются с календарным планом и бюджетированием проекта, без чего контроль за планом теряет смысл. Поэтому первая задача руководителя компании-разработчика - следить за общим ходом проекта на основе правильных показателей. Проблемы же в процессе работы надо решать не по мере их возникновения, а стараться предвидеть и ликвидировать в зародыше - это вторая основная задача.
4.1. Контроль за реализацией проекта
Есть такая замечательная методика - Cost/ Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), разработанная в середине 60-х годов МО США для контроля за ходом выполнения работ компаниями-подрядчиками (в некомпьютерных областях). Она позволяет простыми способами отслеживать этот процесс и первоначально основывалась на 35 критериях. В дальнейшем C/SCSC несколько раз улучшалась, на ее основе был создан ряд новых методологий, однако она не теряет актуальности и сегодня, особенно с ростом интереса к подобным разработкам со стороны софтверных компаний.
В самом упрощенном виде с помощью C/SCSC можно контролировать ход выполнения проекта по двум наиболее важным критериям - срокам и бюджету. Центр логистики ВВС США в Оклахоме, насчитывающий 600 сотрудников, использует эту методику с 1985 г., и за 15 лет ни в одном из множества своих проектов не превысил сроки и бюджет. Чтобы правильно контролировать работу над проектом, необходимо знать возможности персонала, расписать план работ детально по каждому сотруднику, определить стоимость каждого блока работ и методы вычисления расходов. Тогда в самом общем случае объем проекта будет характеризоваться его бюджетом. Ход выполнения проекта отслеживается на графике с нормализованными осями «сроки – бюджет». Зеленая область определяет допустимые комбинации значений «срок/бюджет». Прямая 1 показывает идеальный ход проекта. В красной точке проект должен завершиться. Допустим, в некоторый момент времени (сегодня) проверяется выполненный объем работ (пропорциональный освоенному бюджету или трудозатратам). Соответствующая точка отмечается на линии «сегодня» и через нее проводится прямая 2. Это значение несколько ниже запланированного (точки пересечения линии «сегодня» с прямой 1), что говорит о замедлении темпа работ. Место пересечения прямой 2 с линией, определяющей бюджет проекта (верхняя граница зеленого прямоугольника), обозначит момент завершения проекта. По его отклонению от планируемой величины получим прогнозируемую задержку срока.
Реальные затраты на выполненный объем работ (заложенный в бюджет), как правило, больше планируемых. Отложив на линии «сегодня» соответствующую точку, проведем через нее линию 3. В месте ее пересечения с датой затянутого завершения проекта рассчитывается реальный размер бюджета и его перерасход. Вот таким элементарным способом можно определить, насколько в итоге проект отклонится от заданных значений. Важно, конечно, снимать показатели при формировании линии 1 с разумной частотой - в начале проекта нередки существенные колебания, которые потом сглаживаются.
Вычисляемые на основе показателей «сроки/бюджет» различные индексы в соответствии с C/SCSC могут находиться в зеленой (нормальной), желтой (опасной) и красной (критической) зонах. В нашем случае показателей два. Если только один из них расположен в зеленой зоне, то проект еще можно закончить в сроки и уложиться в бюджет; когда показатели находятся в желтой и красной зонах, проект, скорее всего, постигнет неудача. Оба показателя в красной зоне - провал проекту гарантирован. По значениям планируемого и освоенного бюджета и реальным расходам на выполненный объем работ можно судить о характере проблемы - срыв сроков или перерасход бюджета - и на основе информации о производительности работников определить, что надо делать - увеличить число сотрудников (сорвав бюджет), или удлинить сроки (сорвав план), чтобы выполнить главное требование заказчика. Можно еще попытаться повысить производительность труда, найти дополнительное финансирование или уменьшить требования заказчика к создаваемой системе. Учитывая, что снижение сроков приводит к увеличению бюджета, и, наоборот, снижение бюджета приводит к увеличению сроков, нацеливать стратегию корректировки надо на одно конкретное направление.
Отслеживая проект даже на таком простом уровне, руководитель быстро сможет понять основные принципы стратегического управления проектом. При этом, чем больше параметров будет находиться под контролем, тем проще будет проектом управлять, оперативно выявляя причины возникающих отклонений.