4.2. Управление рисками
В ходе создания ПО обязательно возникает множество подводных камней - различных рисков. Например, заказчик может выдвинуть новые требования, сотрудники могут не справиться с заданиями или уволиться и т. п. Проблема управления рисками неразрывно связана с управлением всем проектом в целом. Единственный способ борьбы с рисками - учиться предугадывать «проколы» и стараться сделать доступным всему коллективу максимум информации о каждом риске. Например, по качеству выдвигаемых заказчиком на начальном этапе требований часто можно судить о том, насколько хорошо он понимает задачу; по моральному климату и уровню зарплаты в компании - об эффективности работы сотрудников. А корректировать план на ходу, когда риск уже стал реальностью, - гиблое дело. Как правило, одно неприятное событие в проекте обычно порождает серию рисков, а неуправляемые риски сами начинают управлять проектом.
Национальный разведывательный отдел ЦРУ (National Reconnaissance Office) в сотрудничестве с институтом программной инженерии SEI (автором методологии CMM) решил повысить качество ведения проектов, связанных с созданием распределенных систем контроля и управления для МО США. Была проведена масштабная работа по анализу и выявлению наиболее важных и часто встречающихся рисков по 77 критериям. Вот их краткий список (в порядке убывания важности):
неверно сформулированные требования;
проблемы с сотрудниками;
недостаточное тестирование и плохая интеграция ПО;
ошибки проектирования системы;
ошибки в планировании работ над проектом;
некачественное внедрение;
плохой менеджмент;
неверный выбор коммерческого ПО;
плохая связь с заказчиком;
неумение заключать договора.
По результатам анализа SEI выработал ряд рекомендаций. Для эффективной борьбы с рисками надо:
формально определить понятие риска и не путать его со схожими проблемами, рисками не являющимися;
определить, по каким критериям отслеживать развитие рисков;
обучать персонал выявлению и борьбе с типичными и наследуемыми рисками как наиболее опасными;
вести учет рисков и анализировать старые проекты;
резервировать время в проекте на борьбу с рисками.
При этом управлять рисками необходимо непрерывно, постоянно отслеживая их динамику. Руководители верхнего звена организации-подрядчика должны сортировать выявленные риски по приоритетам, распределять ресурсы и контролировать ход борьбы с рисками. На основе этих стратегических решений определяются метрики, по которым будут выявляться и измеряться риски, составляется и отслеживается план борьбы с ними, вырабатываются стратегии этой борьбы. Руководители проектов детально анализируют риски, решают, как поступать в каждом конкретном случае, и регулярно отчитываются перед руководством, поставляя ему информацию для новых решений.
Важнейший аспект управления рисками - полная открытость информации. Полезен висящий на видном месте график рисков по осям «возможное воздействие/вероятность возникновения» с указанием тенденций развития каждого риска во времени и персональной ответственности за ликвидацию каждого риска.
Сплошная линия: «Заказчик задержит оплату (коммерческий директор Будкин)». Линия с короткими пунктирами: «Возможно появление ошибок в системе из-за плохой организации процесса тестирования (руководитель проекта Дубкин)». Линия с длинными пунктирами: «Не устраненная ошибка в модуле А приведет к проблемам в работе модулей Б и В (программист Пупкин)». Подобные графики желательно сделать разных типов - наглядные формы визуального информирования дают более полное представление о структуре рисков и быстрее помогают находить способы их устранения.
Заключение