- •Стратегический менеджмент (спецглавы) курсоваяработа
- •1. Характеристика анализируемого предприятия
- •2. Анализ среды предприятия с учетом произошедших изменений
- •2.1. Анализ изменений среды косвенного воздействия
- •2.2. Анализ изменений среды прямого воздействия
- •2. 3. Анализ изменений внутренней среды предприятия
- •3. Swot - анализ
- •4. Разработка миссии и целей предприятия
- •5.Определение стратегического направления развития предприятия
- •6. Управление процессом реализации стратегических изменений
- •7. Финансовые расчеты
- •7.1. Анализ интегральных показателей
- •7.2. Анализ чувствительности
- •7.3. Анализ Монте-Карло
- •7.4. Графики
- •8. Выводы
- •Список продуктов/услуг
- •Стартовый баланс
- •Банк, система учета
- •Структура компании
- •Инфляция(Доллар)
- •Список этапов
- •Планируемый объём поставок
- •Сбыт (Ценообразование)
- •Сбыт (Условия оплаты)
- •Сбыт (Условия продаж)
- •Производство
- •Суммарные прямые издержки
- •Прямые издержки альбом «Серпуховской историко-художественный музе
- •Прямые издержки фотоальбом «Прилепский племенной конный завод»
- •Прямые издержки комплект представительской продукции для оао ипо
- •Прямые издержки рекламный буклет «Кислородный курорт Подмосковья»
- •Прямые издержки Открытка "Со 150 летием "
- •Прямые издержки Открытка "с Днём Варенья "
- •Прямые издержки перекидной календарь «Дума двух столиц»
- •Прямые издержки перекидной календарь «Символы государственной вла
- •Прямые издержки перекидной календарь «230 лет учреждению гербов г
- •Прямые издержки Открытка "с Концом света"
- •Прямые издержки Открытка "с Праздником"
- •Прямые издержки Открытка "с Победой"
- •Прямые издержки Открытка "Просто так"
- •Материалы и комплектующие
- •План по персоналу
- •Общие издержки
- •Акционерный капитал
- •Распределение прибыли
- •Прибыли-убытки (руб.)
- •Баланс (руб.)
- •Финансовые показатели
- •Интегральные показатели
3. Swot - анализ
Наиболее общий и широко применимый вид ситуативного анализа – это SWOT-анализ. Его цели и задачи очевидны – на базе использования возможностей сохранить, и может быть, усилить дополнительно, сильные стороны как хороший ресурс организации, а слабые стороны нивелировать или устранить. SWOT-анализ проводится на настоящий момент, т.е. с учетом возникших изменений во внешнем окружении.
Современные подходы при анализе внутренней среды кроме двух составляющих SW выделяют еще и N, т.е. нейтральную позицию. В качестве такой позиции, как правило, фиксируется среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная), и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).
Таблица 13 – Возможности и угрозы предприятия
Возможности |
Угрозы |
1.Снижение ставок налогов 2.Рост доходов населения 3.Выход на новые рынки 4.Расширение производства 5.Благоприятная демографическая ситуация |
1.Рост инфляции 2.Ужесточение законодательства 3.Появление новых конкурентов 4. Замедление роста продаж 5. Предполагаемое банкротство главного поставщика |
Таблица14– Сильные и слабые стороны предприятия
Преимущества (достоинства и сильные стороны) |
Недостатки (слабые стороны) |
1. Нормальный показатель финансового состояния 2. Высокая доля рынка 3. Продукция имеет стабильный спрос и всегда востребована 4. Работы по улучшению качества 5. Высокий инновационный потенциал |
1. Зависимость от поставщиков 2. Довольно узкий ассортимент продукции 3. Высокий износ оборудования 4. Отсутствие побочных производств 5. Отсутствие своей сбытовой сети |
Установим связи между элементами анализа с помощью матрицы SWOT.
Таблица 15– Матрица SWOT
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|||||||||||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||||||||||
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
1 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
||||||||||
2 |
|
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
+ |
+ |
+ |
|||||||||||
3 |
|
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
+ |
+ |
|
|||||||||||
4 |
|
|
|
+ |
+ |
|
|
+ |
+ |
+ |
|||||||||||
5 |
|
+ |
|
+ |
+ |
|
|
+ |
|
|
|||||||||||
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
1 |
|
|
|
+ |
+ |
+ |
|
+ |
|
+ |
||||||||||
2 |
|
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
+ |
+ |
|
|||||||||||
3 |
|
+ |
|
+ |
+ |
+ |
|
+ |
|
|
|||||||||||
4 |
|
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
+ |
+ |
|
|||||||||||
5 |
|
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
+ |
+ |
|
|||||||||||
Подробнее матрицаSWOT в ПРИЛОЖЕНИИ 1
SO- 18 ST -13 WO-17 WT- 11
Исходя из данных таблицы получаем сценарий типа «Сила и угроза» - (SO)
«Сила и возможности» – максимальная реализация возможностей с опорой на сильные стороны и частичным игнорированием угроз.
Таблица 16 – Матрица возможностей
Вероятность |
|
Мера влияния |
|||
сильная |
умеренная |
низкая |
|||
80-100% |
62-79% |
Ниже 62% |
|||
Высокая |
85-100% |
2.3.5 |
1 |
|
|
Средняя |
62-84% |
4 |
|
|
|
Низкая |
Ниже 62% |
|
|
|
|
Из матрицы возможностей видно, что внимания со стороны организации заслуживают все возможности
Ранее разработанная стратегия предприятия и такбыла направленна на реализацию 1,3,4,5 возможностей, поэтому в новой стратегии следует также уделит особое внимание возможности №3.
Таблица 17 – Матрица угроз
вероятность |
|
Мера влияния |
||||
разрушение |
критическое |
тяжелое |
Легкий ушиб |
|||
90-100% |
70-90% |
55-70% |
Ниже 55% |
|||
Высокая |
85-100% |
|
|
|
1 |
|
Средняя |
62-84% |
|
2.3 |
4 |
|
|
низкая |
Ниже 62% |
5 |
|
|
|
|
Очевидных угроз у предприятия нет. Но можно уделить внимание угрое
зе 3 (Появление новых конкурентов) и учесть это в новой стратегии.
Таблица 18 – Матрица EFAS
угроза/возможность |
вес |
Баллы |
Взвешенная оценка |
Возможности |
|||
1.Снижение ставок налогов |
0,1 |
4 |
0,4 |
2 Неэластичный спрос |
0,12 |
5 |
0,6 |
3 Устоявшиеся вкусы потребителей |
0,12 |
5 |
0,6 |
4 Конкурентоспособная продукция |
0,1 |
4 |
0,4 |
5 Уникальность дизайна, «изюминка» |
0,12 |
5 |
0,6 |
угрозы |
|||
1.Рост инфляции |
0,1 |
4 |
0,4 |
2.Ужесточение законодательства |
0,09 |
3 |
0,27 |
3.Появление новых конкурентов |
0,09 |
3 |
0,27 |
4. Замедление роста продаж |
0,05 |
2 |
0,1 |
5. Предполагаемое банкротство главного поставщика |
0,11 |
5 |
0,55 |
ИТОГО |
4,19 |
||
Таким образом, влияние внешней среды можно охарактеризовать гораздо выше среднего, достаточно сильное (4,19), что говорит об острой необходимости своевременно реагировать на эти изменения и вносить изменения в стратегический план компании.
В целом требуется замена стратегии на ту, которая позволит реализовать 3ю возможность (выход на новые рынки). Исходя из выше приведенных данных, логично будет в качестве стратегии дальнейшего развития выбрать стратегию создания СБЕ.