Розділ 3. Перспективні напрямки розвитку управління товарно-матеріальними запасами на підприємстві тов “Ритм”

Визначення реальних величин витрат на розміщення замовлення, витрат на пуско-наладочні роботи, транспортних витрат і витрат, пов'язаних з дефіцитом виробів на складі, - досить важке, а іноді й неможливе завдання. Іноді навіть вихідні передумови бувають нереальними. Наприклад, на мал. 3.1 рівняються витрати на розміщення замовлень, які, по припущенню, підкоряються лінійному закону, з реальним випадком, коли додавання кожного нового замовлення приводить до стрибкоподібного росту витрат, а не до лінійного.

Малюнок 3.1 Порівняння витрат на розміщення замовлень від кількості розташовуваних замовлень: передбачувана лінійна й реальна залежності

Для всіх систем керування товарно-матеріальними запасами характерна наявність двох серйозних проблем - здійснення належного контролю над кожним елементом запасу й гарантування точного супроводу й відстеження стану наявних запасів. для вирішення цих проблем необхідно використовувати на підприємстві одну з цих систем: система з необов'язковим поповненням, однобункерна система й двобункерна система, ABC-аналіз (метод аналізу запасів, заснований на значимості елементів) і циклічний переоблік.

1. Система з необов'язковим поповненням передбачає примусове визначення рівня запасу з фіксованою частотою (наприклад, щотижня) і розміщення замовлення на поставку для поповнення запасу, якщо цей рівень упав нижче певної величини. Максимальний рівень запасу, що позначимо М, можна обчислити, ґрунтуючись на потребі, витратах на розміщення замовлення й втратах, пов'язаних з відсутністю виробів у запасі. Оскільки розміщення замовлення пов'язане з певними витратами часу й грошей, можна встановити деякий обсяг замовлення Q, що забезпечує мінімальні витрати на створення запасу. Щораз, коли перевіряється рівень запасу I, його величина віднімається з максимального рівня М. Якщо отримана різниця q буде дорівнює або більше Q, замовляємо обсяг q. У противному випадку нічого не вживаємо до наступної перевірки. Говорячи формально, q = М - І . Якщо q > Q, замовити q. У противному випадку не замовляти нічого.

2. У випадку двобункерної системи повний (піковий) запас розміщається у двох бункерах і матеріал спочатку споживається із другого, а перший бункер містить така кількість матеріалу, що гарантує своєчасне поповнення запасу. В ідеалі, перший бункер повинен містити кількість матеріалу, рівне обчисленої заздалегідь крапці чергового замовлення R. Як тільки запас у другому бункері закінчиться, оформляється нове замовлення. На практиці ці бункери можуть розміщатися поруч або навіть може бути лише один бункер, розділений перегородкою на дві частини. Суть двобункерної системи складається в такому поділі запасу, при якому одна його частина виконує роль резерву, що витрачається тільки протягом періоду виконання чергового замовлення.

3. У випадку однобункерної системи запас поповнюється періодично (наприклад, щотижня) незалежно від рівня, до якого він знизився. При цьому запас поповнюється до заздалегідь установленого максимального рівня, тобто до заповнення бункера. У цьому відмінність такої системи від системи з необов'язковим поповненням, чергове замовлення в якій розміщається лише тоді, коли рівень запасу знижується до певного мінімального значення.

Підтримка запасу на необхідному рівні (контроль рівня, виконання розрахунків, розміщення чергових замовлень, одержання замовлених матеріалів і т.д.) вимагає певних витрат праці персоналу й грошових витрат. Ці ресурси завжди обмежені, тому з'являється природне бажання використати наявні ресурси для керування запасами оптимальним образом. Іншими словами, зосередитися на найбільш важливих елементах матеріального запасу.

В XIX сторіччі Вільфредо Парето (Villefredo Pareto) у своєму дослідженні розподілу матеріальних багатств виявив, що 20% людей контролюють 80% всіх матеріальних багатств. Закономірність, відповідно до якої менша частина суспільства має найбільший вплив, у той час як більшість задовольняється лише мінімальною роллю, Парето поширив на безліч інших ситуацій. Згодом цей підхід одержав назву принципу Парето.

Цей принцип дотримується всюди в нашому повсякденному житті (більшість наших рішень не можна назвати значними, однак деякі з них визначають наше майбутнє) і тим більше він дотримується в системах керування запасами, де буквально кілька позицій номенклатури товарів відіграють визначальну роль при розрахунку суми необхідних коштів для створення запасів.

Будь-яка система керування запасами повинна вказувати, у який момент Ритмо розміщати замовлення на той або інший матеріал і скільки його Ритмо замовляти. У більшості випадків керування запасами номенклатура матеріалів настільки широкий, що моделювання й ретельний аналіз кожної позиції номенклатури просто не реальні. Щоб спростити цю проблему, проводиться ABC-аналіз всієї номенклатури матеріалів, у результаті якого передбачається розподіл елементів запасу на три групи: високий грошовий обсяг (А), помірний грошовий обсяг (В) і низький грошовий обсяг (З). Грошовий обсяг є мірою значимості: відносно дешевий виріб, але маючі високий грошовий обсяг, може виявитися більше важливим, чим невелика кількість дорогих виробів (низький грошовий обсяг),

ABC-аналіз. Якщо річна потреба в запасах товарів указується відповідно до грошового обсягу, то виявляється, що невелика кількість найменувань становить вагомий грошовий обсяг, а велика кількість найменувань має незначний грошовий обсяг. Цей взаємозв'язок ілюструє табл. 3.1.

Таблиця 3.1 - Значимість річних запасів

Код товару	Назва товарів	Річна потреба в грошовому вираженні	Відсоток від загальної Ритмості
1	Електротовари	29543	23
2	Посуд	23121	18
3	Канц.товари	28901	22,5
4	Галантерея	12203	9,5
5	Госп.товари	11561	9
6	Текстиль	7065	5,5
7	Меблі	6422	5
8	Світлове обладнання	5138	4
9	Трикотаж	4496	3,5
	Разом	128450	100%

У процесі ABC-аналізу весь перелік товарів підрозділяється на три групи, що відрізняються своєю Вартістю: товари групи А становлять приблизно 15% "верхніх" позицій запасу, групи В - наступні 35% і З - останні 50%. З аналізу даних, наведених у табл. 3.1 магазину №75 “Віраж”, бачимо, що, з Вартісної точки зору, весь перелік товарів, можна розділити на групи таким чином, що А буде включати 12,5%, В - 24%, а С – 63,5%. Ці величини визначають границі груп А, В и С. Результат такого групування представлений у табл. 3.2, а його графічна інтерпретація - на мал. 3.2.

Таблиця 1.6 - Групування товарів при АВС-аналізі запасу

Група	Коди товарів	Річна потреба в грошовому вираженні	Відсоток від загальної Ритмості
А	1,2,3	81565	63,5
В	4,5,6	30829	24
С	7,8,9	16056	12,5
Разом		128450	100%

Дійсне положення границь між групами залежить від конкретних запасів, які ми аналізуємо, і трудових ресурсів, якими ми розташовуємо. (Маючи у своєму розпорядженні більші ресурси, фірма може розширити групи А або В.)