3.1. Обґрунтування стратегії маркетингу готелю

Для підприємств готельного бізнесу, що працюють у умовах ринкової економіки, мають місце економічні ситуації, пов’язані з коливанням попиту на окремі тури з причин сезонності та інших. Це спричиняє зміну обсягів виробництва готельних послуг та їх продажів, що, своєю чергою, серйозно впливає на собівартість послуг і фінансові результати готелю. Для підприємств, з проблемою високої собівартості, пропонується ефективна затратна політика, що містить:

• розрахунок собівартості способом “ директ – кастинг ”;

• виявлення резервів економії витрат;

• спроби з зниження розміру й рівня собівартості продукції, послуг;

• контролю над станом і характером змін фактичної собівартості.

Економія і раціональне використання матеріальних ресурсів є одним з істотних чинників підвищення прибутковості готельного підприємства. Головними джерелами економії, застосування яких дозволяє зменшити витрати таких дорогих матеріальних ресурсів, як вода і електроенергія, є застосування нових тенденцій. Перед тим, як упроваджувати такі системи, необхідно зіставити витрати, які понесе готель у зв'язку з цим і ті вигоди, які будуть отримані надалі. Але, майже завжди (особливо, якщо розглядаються крупні готелі) застосування нових ресурсозберігаючих технологій окупається, тобто досягається значна економія ресурсів, що покриває витрати. До таких технологій відносяться:

1) система освітлення на фотоелементах (реагують на рух) – якщо встановити таку систему в коридорах на поверхах, де розташовуються номери можна добитися означає розташовуються номери можна добитися значної економії електроенергії, оскільки коридори повинні в обов'язковому порядку бути освітлені цілодобово незалежно від того, чи проживає хтось в номерах на даному поверсі, або він порожній.

2) крани у ванних кімнатах на фотоелементах – діє за тим же принципом.

3) система автоматичного відключення світла в номерах – світло гасне протягом 1 хвилини після того, як гість виходить з номера. Також в цілях економії інших видів ресурсів доцільно замінювати деякі з них, використання яких є витратним і нераціональним, на новий вигляд матеріальних ресурсів. Можна з упевненістю сказати, що процес пошуку нових можливостей і шляхів економії матеріалів це в деякій мірі процес творчий, такий, що вимагає від керівництва готелю не тільки хорошого знання про нові технології і матеріали, які є на ринку, але також іноді і неординарних рішень, ведучих до успіху.

Обґрунтування конкретних управлінських рішень. Ефективність виробництва в значній мірі залежить від управління матеріальними ресурсами – планування, нормування, забезпеченості і використання, а також організації їх зберігання. Це обумовлено такими чинниками значущості матеріальних ресурсів у виробництві:

– витрати на матеріальні ресурси – основна частина собівартості продукції;

– виробничі запаси складаються з основної суми власних оборотних коштів, тому прискорення їх оборотності – великий резерв підвищення ефективності;

– правильна організація управління матеріальними ресурсами – умова ритмічності виробництва;

– посилення нормування споживання матеріальних ресурсів і лімітацію вимагають посилення режиму економії.

Першочергового значення для активізації розвитку підприємств готельного господарства набуває стратегія, яка повинна відповідати перетворенням в національній економіці, гармонізувати вплив і взаємозв’язки між факторами внутрішнього та зовнішнього середовища. Складність формування стратегії розвитку полягає у тому, що при різних теоретико-методологічних підходах цей процес розглядається з конкретної позиції, а саме, формування стратегії як:

- процес осмислення;

- формальний процес;

- аналітичний процес;

- процес передбачення;

- ментальний процес;

- процес, що розвивається;

- колективний процес;

- реактивний процес.

У зв’язку з цим зроблено висновок про доцільність узагальнення позицій щодо формування стратегії підприємств за парадигмами стратегічного управління: стратегічної раціональності (процес формування стратегії має прескриптивний – вказівний, нормативний характер) і стратегічної поведінки (процес характеризується дескриптивним - описовим спрямуванням). Враховуючи різноманітність стратегій, наголошено, що одним з найбільш коректних підходів до формування стратегій розвитку є ієрархічний, який відображає рівні управління підприємства та характер взаємозв'язку із зовнішнім оточенням. Процес формування стратегії розвитку підприємства розглядається з цих позицій як послідовна операціоналізація на загальну, ділову (бізнес-стратегію) та портфель функціональних субстратегій. При цьому суттєвим моментом є використання теорії ситуаційних факторів. В умовах ринку, що динамічно розвивається, підприємства готельного господарства повинні бути здатними пристосуватися до мінливості його впливу. Аргументовано, що в процесі формування стратегії розвитку домінуючим елементом повинно бути стратегічне мислення, яке спрямовує підприємство до постійного творчого пошуку, втілення новаторських ідей в усіх аспектах діяльності. З цих позицій формування стратегії розвитку підприємства визначено як системний процес, який дозволяє на засадах стратегічного мислення як домінуючої логіки проаналізувати суть умов, в яких працює галузь (підгалузь); визначити місію, цілі і завдання підприємства, розробити головні напрями та заходи збалансованості його розвитку в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища при максимальному використанні всіх наявних ресурсів підприємства. Це обумовило дихотомію суб’єктів господарювання, поділ, залежно від підприємницької активності на групи: "підприємство прирісного (класичного) формату господарської діяльності" - "підприємство інноваційного (підприємницького) формату господарської діяльності"; систематизацію основних якісних характеристик залежно від господарського формату. Теоретично визначено, що суттєвий вплив на розвиток підприємств має сукупність факторів макро-, мезо- та мікросередовища. Стосовно будь-якого готельного підприємства вони відіграють неоднакову роль і можуть впливати на його діяльність позитивно, негативно або залишитися нейтральними. Комбінаційний склад чинників, їх варіації, вагомість та інтенсивність впливу залежать від цілей підприємства, організаційної структури, виробничих і комерційних зв’язків. забезпечення розвитку підприємств готельного господарства повинно супроводжуватися постійною діагностикою факторів впливу на їхню господарську діяльність у декомпозиційному аспекті. З позиції вирішення поставленого завдання та дотримання основних принципів методології досліджень (визначеності, конкретності, причинності, розвитку, об'єктивності) було проаналізовано портфель методичних підходів до здійснення багатофакторного аналізу зовнішнього (макро-, мезо-) та внутрішнього середовища готельних підприємств. Для організації моніторингу факторів опосередкованого впливу аргументовано використання методу сценарного планування розвитку подій стану макрооотчення, а для дослідження факторів мезо- та внутрішнього середовища - SWOT-аналіз. [6, с. 58] Водночас узагальнено рекомендації сучасних наукових розробок щодо проведення SWOT-аналізу та обґрунтовано доцільність його  модифікації. Це пов’язано з необхідністю вивчення взаємного "перехресного" впливу факторів мезосередовища на розвиток підприємства і можливої реакції суб’єкта на дію чинників відповідного декомпозиційного рівня. Такий підхід дозволяє провести взаємоузгоджене органічне дослідження факторів мезо- та внутрішнього середовища, знизити ентропію їх взаємовпливу, спроектувати структуроване інформаційне поле, яке надасть реальну оцінку власних ресурсів підприємства та його можливостей щодо стану (і потреб) зовнішнього середовища.

Стимулювання просування готельних послуг є частиною масштабнішого комплексу маркетингу, тобто підбору маркетингових засобів, які необхідно гармонійно пов'язати один з одним, щоб добитися максимальної дії на ринок. Більш того, практика маркетингу переконливо свідчить, що просування і продаж готельних послуг повинні розглядатися не як разовий захід, а як елемент глибоко продуманої довгострокової стратегії готельного комплексу.

Роль просування готельних послуг у готелі «МВС» обумовлена декількома обставинами. Вони визначаються в результаті всіх маркетингових зусиль готельного комплексу. Пристосовуючи мережу просування готельних послуг до запитів постояльців, створюючи їм максимальні зручності для споживання готельних послуг, готельний комплекс має значно більше шансів для виграшу в конкурентній боротьбі; саме під час просування готельних послуг найефективніше відбувається виявлення переваг постояльців.

Розробка, просування готельних послуг передбачає:

- визначення мети, ринку, споживачів;

- вибір методів просування послуг;

- вибір посередників і визначення прийнятної форми роботи з ними.

Разом з тим, зважаючи на специфіку роботи готелю «МВС», завдання якого полягає не тільки у наданні якісних готельних послуг, але і у продажу їх, донесенні до цільового відвідувача в максимально зручній для нього формі, в найкоротший час і з максимальним економічним ефектом для самого готельного комплексу. Стратегія просування і продажу готельних послуг є однією з найважливіших частин загальної маркетингової стратегії готельного комплексу. Елементи маркетингової стратегії просування і продажу готельних послуг повинні бути тісно пов'язані із загальною метою і завданнями готельного комплексу, узгоджуватися із внутрішніми стандартами, прийнятими у готельному комплексі, які повинні бути направлені на максимальне задоволення потреб відвідувачів.

Стратегія просування готельних послуг у готелі «МВС» розробляється готельним комплексом на основі прийнятої загальної стратегії маркетингу з урахуванням всієї решти її компонентів (послуги, піна, комунікації).

Процес розробки маркетингової стратегії просування готельних послуг, по суті, представляє наступну послідовність дій. Визначення зовнішніх і внутрішніх чинників, що впливають на організацію мережі по просуванню і пролажу готельних послуг - один з найважливіших етапів у розробці даної стратегії.

Одержавши відповіді на першому етапі та визначивши таким чином початкові дані, готельний комплекс міг сформулювати основні цілі та завдання стратегії просування і продажу готельних послуг. Основною метою стратегії просування і пролажу будь-якого готельного комплексу є доведення права на отримання готельних послуг до споживача в максимально зручній для нього формі, в най коротші терміни і доступному місці.

Вибір метолу просування готельних послуг - основний етап в розробці даної стратегії готельного комплексу. Методи просування визначаються виходячи з цілей і завдань даної стратегії, обсягів продажів і швидкості обертання готельних послуг. Одним з найважливіших елементів цього етапу є керованість методів просування, велика гнучкість і здатність адаптуватися до вимог споживачів, а також можливість підвищення ефективності його використання.

Якщо маркетингові дослідження мають на меті досліджувати думку споживачів, то мета просування полягає в пропозиції споживачеві саме тих готельних послуг, які йому потрібні.

Найважливішими функціями просування є: створення образу престижності або низьких цін, інновацій; інформація про готельні послуги і їхні характеристики; збереження популярності готельних послуг; зміна образу готельних послуг; створення ентузіазму серед учасників мережі (системи) просування і продажу готельних послуг; переконання споживачів переходити до дорожчих готельних послуг; відповіді на питання споживачів; сприятлива інформація про готель «МВС».

Просування розглядається як складова частина маркетингового комплексу в готелі. Звичайно рекламуються конкурентні готельні послуги. Але найпрогресивнішим є просування всього готельного комплексу, а не окремих його послуг.

3.2 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕКОНОМІЧНОГО ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ СТАБІЛІЗАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Поняття і зміст корпоративної стратегії підприємства стратегія підприємства – це комплексна програма дій спрямована на ефективну виробничу, науково – дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії і досягнення цілей підприємства. Отож, важливою є розробка загальної стратегії підприємства, адже досвід свідчить про те, що попередній план, розроблений на майбутнє, сприяє покращенню використання основних ресурсів і забезпечує більш високу продуктивність відносно досягнутого рівня категорії «корпоративна стратегія» має дві інтерпретації: широку і вузьку. В широкому розумінні корпоративна стратегія є складною системою, що відображає плановий характер діяльності підприємства і являє собою певний «стратегічний набір». Формулюється корпоративна стратегія як певна комбінована, комплексна стратегія. Це означає, що для кожної корпоративної стратегії має розроблятися відповідний «стратегічний набір». У вузькому розумінні корпоративну стратегія розглядають як власне загальну стратегію, корпоративна стратегія ґрунтується на концепції підприємств як сукупності різноманітних стратегічних областей бізнесу чи стратегічних зон господарювання. Вона стосується складу, структури та комбінації елементів інвестиційного портфеля або портфеля продукції підприємства; вибору характеру глобалізації підприємства, досягнення синергетичного ефекту між окремими видами підприємств, покращення загальних показників діяльності у вибраних галузях, визначення інвестиційних пріоритетів. Отже призначення корпоративної стратегії полягає у визначенні: рівня глобалізації чи диференціації підприємства за такими стратегічними альтернативами, як спеціалізація або диверсифікація в розвитку та загального напрямку розвитку підприємства за такими можливими стратегічними альтернативами, як зростання, стабілізація, скорочення або їх комбінація, місця і ролі основних підприємств при здійсненні обраної загальної стратегії; оптимальної комбінації стратегічних господарських зон (СГЗ), в яких підприємства намагатиметься досягти свої цілі, яка називається збалансованим господарським портфелем. Основними компонентами, які визначають зміст корпоративної стратегії є: вектор зростання підприємства, який визначає масштаб і напрям майбутньої сфери діяльності підприємства (а, у свою чергу, компонентами, які визначають вектор зростання підприємства є: ринкова потреба, технологія продукту, тип клієнтів, географія ринку); конкурентна перевага, яку підприємство буде намагатися досягти в певній області; синергізм, який буде виникати між окремими сферами діяльності підприємства; стратегічна гнучкість портфеля різних видів підприємств. Отже, як видно, поняття загальна стратегія стосується загальних стратегічних рішень щодо визначення сфер і напрямів розвитку підприємств, щодо того як повинен змінитися розвиток підприємства в обраних нею сферах діяльності відповідно до змін, які відбуваються в її зовнішньому оточенні, для покращення загальних показників діяльності у вибраних галузях. Для окремих же стратегічних зон господарювання (СЗГ) підприємства, тобто сегментів ринку певних продуктів, на яких підприємство діє або на які бажає мати вихід, розробляють так звані бізнес - чи продуктово-ринкові стратегії. В них обґрунтовуються шляхи і способи досягнення і забезпечення підприємством потрібного рівня конкурентоспроможності в окремих напрямах його діяльності. При розробці таких стратегій використовують як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Варто зазначити, що однопродуктові, або однорідні вузькоспеціалізовані підприємства діють на одному сегменті ринку, в одній СЗГ чи СОБ. В цьому випадку загальна стратегія розробляється саме як бізнес-стратегія. А точніше вона і є його корпоративною (загальною) стратегією. Розширення напрямків діяльності є результатом процесу диверсифікації, тобто проникнення в нові сфери діяльності, що раніше не були характерні для підприємства. Вони покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що випускається підприємством. В цій ситуації для формування корпоративної стратегії і визначення напрямків діяльності використовується «портфельний» підхід, який передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства – досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за різних напрямів діяльності; сфер діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації портфеля; бажаного рівня балансу між різними видами діяльності (СЗГ) підприємства у портфелі. «Портфельні» аналіз і планування дають змогу рангувати СЗГ за ступенем переваг і вирішувати скільки і які СЗГ доцільно обслуговувати в певний проміжок часу. Результатом аналізу діючого портфеля мають стати: загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожним бізнес-напрямом за наступними альтернативами: зростання, стабілізація, скорочення, «збирання врожаю» чи ліквідація; висновки щодо освоєння нових напрямів (СЗГ) для ліквідації «стратегічної прогалини»; розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля» підприємства; виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових напрямів для підвищення їхнього потенціалу за рахунок ефекту синергії; перегляд системи стратегічних цілей та загальних стратегій підприємства. Окремої уваги заслуговує ресурсне забезпечення ресурсної діяльності підприємства в межах її корпоративної стратегії. Воно здійснюється на основі розробки ресурсних стратегій, основною метою яких є забезпечення підприємства сировиною, матеріалами, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами на основі врахування вимог усіх продуктових та функціональних стратегій підприємства. При розробці ресурсних стратегій застосовуються наступні моделі і методи: модель «стратегії ресурсного забезпечення залежно від фази «життєвого циклу» продукту»; матриця «залежність інформаційного вмісту продукції та рівня доданої вартості» та інші. Слід підкреслити, що для створення ефективної корпоративної стратегії та її раціонального «стратегічного набору» кожну з складових потрібно формувати з залученням фахівців тих підсистем і підрозділів, що розвиватимуться на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечуватиметься ефективна координація, збалансування різноспрямованих, але взаємопов’язаних складових «стратегічного набору» корпоративної стратегії підприємства та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами для реалізації корпоративної стратегії підприємства. Отже, можна зробити висновок, що корпоративна стратегія підприємства розглядається як загальний сценарій досягнення стратегічних цілей підприємства за рахунок заповнення «стратегічної прогалини» через розвиток окремих напрямків діяльності на основі розробки відповідних ресурсних і функціональних стратегій. У такому вигляді корпоративна стратегія відіграє роль основного комплексного плану спрямування та налагодження ефективного функціонування підприємства в довгостроковій перспективі на основі певного, відповідного, індивідуального за змістом, для кожного підприємства збалансованого «стратегічного набору».

Стратегія стабілізації. Загальну стратегію розробляє вище керівництво підприємства як генеральний напрям розвитку на тривалу перспективу. Розрізняють три основних типи корпоративних стратегій: стабілізації, зростання, скорочення. Як свідчить практика, підприємство може вибрати один або певну комбінацію перелічених типів для досягнення власних цілей. Стратегія стабілізації передбачає зосередження на існуючих видах діяльності і їхню підтримку. Її переважно обирають ті підприємства, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням підприємства, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання підприємством існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента. Стабілізуюча стратегія може використовуватись тоді, коли попит на продукцію стійкий і за прогнозами та експертними оцінками стан ринку буде стабільним, що дозволить накопичувати фінансові ресурси та здійснювати проектні розробки. Стратегія стабілізації - це наступально-захисна стратегія. Вона характеризується рівнем таких показників, як дохід від продажу, дохід від активів, дохід від акцій, швидкість оновлення продукції тощо. Стратегія стабілізації застосовується,коли спад виробництва та розпочинається раптове падіння обсягу продажу та прибутку. Дохід від продажу - кошти, що надійшли на рахунок підприємства за реалізовану (продану) продукцію чи надану послугу. Виторг від реалізації складається з суми, від реалізації основної продукції, товарів народного споживання, відходів виробництва, наднормативних і зайвих матеріалів. Дохід від активів - очікувані грошові потоки по ньому, тобто процентні, дивідендні виплати, а також суми, отримані від погашення чи перепродажу фінансового активу іншим учасникам ринку. У зв'язку з цим підприємство вживає заходів до уповільнення падіння обсягу продажу товарів та прибутку, розробляє довгострокову програму стабілізації, запроваджує економію всіх видів витрат, розпочинає процес покращання економічного стану. Фазами здійснення стратегії стабілізації є: ревізія витрат, на якій передбачається економія витрат на утримання персоналу, НДДКР, маркетингу, товарних запасів тощо, заради змін на краще; консолідація, яка спрямована на:

• у сфері загального управління - удосконалення системи управління, замороження заробітної плати;

• -у сфері маркетингу - зняття з виробництва нерентабельної продукції, перегляду комунікаційної політики;

• у сфері НДДКР - перегляд науково-дослідної політики, скорочення пошукових робіт, звернення головної уваги на розробки зі швидкою віддачею;

• у сфері виробництва - аналіз факторів та резервів продуктивності праці;

• у сфері фінансів - координацію банківських операцій;

Особливе значення для стратегії стабілізації, коли на підприємстві з'явилися ознаки кризи (значний борг, високий рівень постійних витрат, невиправдані сподівання на технологічний прорив у перспективі, частий перегляд орієнтирів

розвитку тощо), має застосування стратегії оновлення.

Шляхами оновлення діяльності підприємства можуть бути:

• перегляд стратегії (вибіркових орієнтирів, ревізія функціональних стратегій, злиття з іншим підприємством, зменшення асортименту, звуження кола споживачів);

• збільшення доходів (посилення конкурентної політики, розширення асортименту послуг, удосконалення товару, ефективніше використання виробничих потужностей);

• зниження витрат (скорочення адміністративних витрат, модернізація устаткування, зниження не основних капіталовкладень, реструктуризація боргів);

• продаж активів (продаж заводів, устаткування, землі, патентів, запасів, зняття з виробництва нерентабельної продукції;

• закриття деяких виробництв;

• скорочення діяльності;

• відмова від деяких ринків);

• комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання комплексних заходів.

Ефективність виробництва являє собою комплексне відбиття кінцевих результатів використання засобів виробництва і робочої сили за певний проміжок часу (у зарубіжних країнах з розвиненою ринковою економікою для окреслення результативності господарювання використовують інший термін – продуктивність системи виробництва і обслуговування, під якою розуміють ефективне використання ресурсів (праці, капіталу, землі, матеріалів, енергії, інформації) при виробництві різноманітних товарів та послуг.

До найважливіших узагальнюючих показників ефективності підприємства відноситься частка приросту обсягу продукції, що виробляється, за рахунок інтенсивних чинників. Це зумовлюється тим, що в сучасних умовах господарювання економічно і соціально вигідним є не екстенсивний (шляхом збільшення обсягу ресурсів, що застосовуються), а інтенсивний (за рахунок кращого використання наявних ресурсів) розвиток підприємства. Сферою визначення і постійного контролю повинен бути охоплений також показник загальної рентабельності підприємства, що визначається шляхом розрахунку відношення отриманого прибутку до обсягу виробничих фондів, що застосовуються. Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку підприємства. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосовувати оригінальну методику, яка передбачає:

• формування переліку показників визначення економічного зростання;

• встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників;

• вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації;

• оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників;

• виявлення внутрішніх і зовнішніх чинників, які впливають на підприємство і ступінь їхнього впливу;

• формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії.

Стратегія стабілізації застосовується, коли спад виробництва та розпочинається раптове падіння обсягу продажу та прибутку. Дана стратегія є однією зі складових корпоративної стратегії, яку не можна розглядати одну, тільки в сукупності з стратегіє оновлення, скорочення, так як вони повністю взаємопов’язані. Вона передбачає зосередження на існуючих видах діяльності і їхню підтримку. Її переважно обирають ті підприємства, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням підприємства, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання підприємством існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента. Стабілізуюча стратегія може використовуватись тоді, коли попит на продукцію стійкий і за прогнозами та експертними оцінками стан ринку буде стабільним, що дозволить накопичувати фінансові ресурси та здійснювати проектні розробки.

3.3

Для вибору та обґрунтування конкурентної стратегії діяльності доцільно застосувати стратегію диференціації, що дозволить розвинути сильні сторони та здобути конкурентну перевагу. Дана стратегія дасть змогу створити певний імідж готелю «МВС», та послугам що будуть надаватись. Послуги вирізнятимуться від послуг конкурентів готель "Дніпро", перш за все високою якістю, комфортабельністю та помірною ціною. На початку діяльності буде встановлена знижка 5%, пізніше проводитимуться знижки постійним клієнтам та при комплексному бронюванні. Цей вибір можна обґрунтувати, здійснивши сегментацію ринку.

Таблиця1. Сегментація ринку готельних послуг

Потреби Групи клієнтів	Функціональні	Комунікаційно-промоційні	Фінансові
	Ціна	Якість	Знижка 5% на початку діяльності	Знижки при комплексному бронюванні (більше 3 номерів)	Знижки постійним клієнтам
1. Жінки:15-35 років після 35 років 2.Чоловіки: 15-35 років після 35 років	Х X X X	Х O Х Х	Х X X О	Х О Х Х	Х О X О

Х - реально існуючий сегмент

О - частковий сегмент

Недоліком стратегії диференціації є те, що дана стратегія збільшує витрати, але цьому можна запобігти за рахунок того, що клієнти, за бажанням, зможуть робити попередні замовлення, що передбачатиме доплату понад ціну. Ціни на товари будуть помірними. Однак, поряд з цим буде застосовуватись система знижок:

• знижка 10% на послуги на початковому етапі діяльності готелю;

• знижка за комплексне бронювання (на суму понад 3 номера) - 10%;

• знижки постійним клієнтам - 5%.

Таким чином, можна обґрунтувати обсяги від реалізації послуг готелем за перший рік робот (таблиця 2).

Таблиця 2. Розрахунок виручки від реалізації послуг

№ п/п	Номери	Кількість номерів, шт.	Ціна, грн. за день	I кварт.	II кварт.	III кварт.	IV кварт.	Всього за рік, грн.
				Сума, грн	Сума, грн	Сума, грн	Сума, грн	Сума, грн
1	Одномісні	8	80	45408	48000	51200	54400	199008
2	Двохмісні (з двома односпальними ліжками)	7	160	78400	84000	89600	95200	347200
3	Двохмісні (з одним двоспальним ліжком)	7	140	68600	73500	78400	83300	303800
4	Номер для молодят	2	145	20300	21750	23200	24650	89900
Разом	212708	227250	242400	248750	939908

Розрахунок виручки проводився наступним чином. Визначено ціну за номер за один день в залежності від виду номера. При визначенні виручки за переший квартал роботи готелю «МВС» враховано що в день відкриття на всі номери буде 5% знижка та той факт, що не завжди будуть замовлені клієнтами всі номери. наведемо приклад розрахунку виручки при здачі одномісних номерів:

80*0,95*8+80*8*70=45408 грн.

де, 80 - ціна номера готелю за день;

0,95 - 5% знижка в перший день;

8 - кількість одномісних номерів;

70 - умовна середня кількість наповненості готельних номерів протягом кварталу, днів.

В наступний квартал планується збільшення загальної кількості наповненості готелю до 75 днів, тому загалом за другий квартал ми отримаємо 227250 грн. виручки.

Протягом третього кварталу прогнозується зростання загальної кількості наповненості готелю до 80 днів за квартал і тому виручка становитиме 242400 грн. І в четвертий квартал - 85 днів та 248750 грн. відповідно.

Місто Київ відоме як в світі так і в Україні завдяки багатьма музеям, історичним пам`яткам тому тут постійно є багато студентів та туристів. Звідси попит на готельні номери є потенційно високим. Звичайно спочатку діяльності потрібно буде провести рекламну компанію для залучення широкого кола клієнтів. Протягом першого року функціонування нам необхідно зробити наступні витрати на рекламу: (таблиця 3)

Таблиця 3. Розрахунок витрат на рекламу

Вид реклами	Вартість, грн.
Презентація	1500
5% знижка в перший день	151,5
Об'ява на дошках оголошень	100
Календарики-візитки	150
Інтернет-сайт	20
Всього	1921,5

Плануючи діяльність готелю «МВС», ми використали метод аналогії. Для прикладу ми дослідили діяльність готель, який знаходиться біля м. Умань. Готель має конкурентів, але отримує значні прибутки. Проаналізувавши діяльність даного готелю, можна передбачити, що діяльність нашого підприємства буде більш успішною, оскільки в місті Києві немає подібного готелю, де поєднувався б комфорт та помірні ціни.

Вже на початковому етапі діяльність готелю «МВС» є ефективною, незважаючи на великі витрати. Ефективність діяльності забезпечується завдяки значному попиту на запропоновані послуги, помірні ціни та зацікавленості клієнтів.

Висновок Обгрунтувано стратегії маркетингу готелю «МВС». В даній роботі ми вирішили обрати маркетингову стратегію зростання. Оскільки маркетингові стратегії зростання розробляються для підприємств, які діють на перспективних ринках збуту, мають певні конкурентні переваги і в змозі ефективно використати необхідні фактори успіху, а саме до цього і відноситься підприємство «МВС». Складовою методики опитування споживачів готельних послуг обов'язково повинно бути пілотажне випробовування початкового варіанта анкети з подальшим її коригуванням. Методика маркетингових досліджень споживачів готельних послуг передбачає на першому етапі розробку програми дослідження, в якій, зокрема, визначають мету і завдання опитування. Метою такого дослідження повинно бути виявлення ставлення реальних і потенційних споживачів готельних послуг до окремих характеристик цих послуг, вражень, вимог і переконань стосовно фактичних і бажаних умов проживання в готелях, щоб потім на їх основі сформулювати певні практичні рекомендації щодо роботи готелів. [69,58] Маркетингова діяльність дозволяє виявити потенційний попит і незадоволені потреби. За допомогою маркетингової діяльності можна здійснювати планування товарного асортименту і цін. Маркетингова діяльність дозволяє розробити заходи для якнайповнішого задоволення існуючого попиту; а також розробити заходи по вдосконаленню управління і організацій виробництва.

Список використаних джерел:

1. Балабанова Л.В.Маркетинг:Підручник.-2-ге вид.,перероб. і доп.-К.:Знання-Прес,2004.-645с.

2. .Старостіна А.О.,Длігач А.О.,Кравченко В.А.Промисловий маркетинг:Теорія,світовий досвід,українська практика:Підручник./За ред.А.О.Старостіної.-К.:Знання,2005.-764с.

3. Бурцева Т, Ніконова Н.Маркетінговий аналіз потенційних можливостей підприємства / / Маркетінг.-2006 - ... № 2-с.26.

4. Брыскин В.В. Математические модели маркетинга.- Новосибирск: ВО "Наука". Сибирская издательская фирма, 1992.- 160 с.

5. Лапішко М.Л. Основи фінансово-статистичного аналізу економічних проце сів- Львів: Світ, 1995.- 328 с

6. Прауде В.Р., Білий О.Б. Маркетинг: Навч. посібник.- К.: Вища школа, 1994.-256 с