9.Школа человеческих отношений. Школа поведенческих наук.

Школа человеческих отношений. Возникновение доктрины "человеческих отношений" обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, что известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

"Школа человеческих отношений" стала реализацией новой попытки менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему". Это незаурядное достижение управленческой мысли.

Представители школы "человеческих отношений" рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав "благосклонности людей".

Школа поведенческих наук. Параллельное развитие психологии и социологии, а позже — соционики и усовершенствования методов исследований этих наук значительно усовершенствовали изучение поведения человека на рабочем месте, которое обусловило в 50-ые годы отход от школы человеческих отношений и создание нового направления, которое достало название школы поведенческих наук (бихевиористской школы).

Представителями этой школы является К.Арджирис, Р.Лайнкерт, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Честер Бернард. Представители поведенческой школы пытались оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей для самого выявления в процессе труда. Исходя из этого, строились концепции школы поведенческих наук относительно управления организациями повышения эффективности использования человеческих ресурсов. В 60-ые годы поведенческий подход стал чрезвычайно популярным и охватил почти всю сферу управления в экономически развитых странах. Как и предыдущие школы, сторонники школы поведенческих наук считали, что они нашли наиболее эффективный путь решения проблем успешного управления "от эффективности работника - к эффективности организации".

10.Функциональная департаментализация : преимущества и недостатки.

Функциональная департаментализация - это деление компании на отдельные подразделения в соответствии с четко выраженными задачами и обязанностями. Обычно в компаниях выделяются такие функциональные блоки, как производственный отдел, отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел научно-исследовательских работ, и, конечно же, наиболее любимый нами отдел по работе с персоналом. Хотя названий таким функциональным отделам, особенно для различных областей бизнеса, можно придумать немало. В банке, например, выделяются департамент информационных технологий, юридический департамент, финансовый департамент, департаменты активных и пассивных операций.

Что делать, если размер компании достаточно большой и в ней насчитывается, скажем, кроме руководителя компании еще двести сотрудников? Тогда, даже если они распределены равномерно, на каждое из пяти названных нами функциональных подразделений приходится по 40 человек. И если в каждом подразделении существует руководитель, то ему придется руководить 39 подчиненными. А это, как мы помним, немало! Тогда, чтобы снизить нагрузку на руководителя каждого функционального подразделения, такое подразделение следует, в свою очередь, разбить на более мелкие, вторичные, но тоже функциональные подразделения. Например, финансовую службу можно подразделить на бухгалтерию, отдел налогового планирования, отдел внешних заимствований и т.д. Итак, описанный принцип построения компании иногда называют "шахтным" принципом. По каждой функциональной специализации формируется соответствующая иерархия - "шахта", которая пронизывает собой всю организацию, причем результаты работы каждой "шахты" оцениваются в зависимости от выполнения именно своих "предначертанных" функций. Иногда структуру, которую мы сейчас рассматриваем, некоторые авторы называют линейно- функциональной

А теперь давайте перечислим некоторые преимущества и недостатки функциональной департаментализации.

Преимущества:

1. Стимулирует развитие специализации, ведет к высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Ведет к росту производительности труда и эффективному использованию потенциала сотрудников.

3. Исключает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. 4. Улучшает координацию в функциональных областях.

4. Ведет к стандартизации, унификации и формализации управленческих процессов.

5. Освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов, входящих в компетенцию других функциональных подразделений.

6. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

7. Вводит четкую систему единоначалия и ясно очерченную ответственность.

Недостатки:

1. Приводит к возникновению конфликтов между функциональными подразделениями, связанными с различием в целях разных функциональных подразделений и, соответственно, их сотрудников (например, цели производственного отдела компании и цели отдела продаж взаимопротиворечивы).

2. Ухудшает коммуникации между функциональными подразделениями за счет особого профессионального языка, особой профессиональной терминологии.

3. Ведет в силу выполнения узкоспециализированной работы к переутомлению сотрудников, потере ими интереса к работе, скуке, а также к невозможности видения общих проблем всей компании.

4. Удлиняет процедуры принятия решений.

5. Приводит к тому, что в деятельности руководителей всех уровней оперативные вопросы доминируют над стратегическими.

6. Уменьшает гибкость к изменению ситуации.

7. Повышает зависимость результатов работы всей компании от профессионализма топ- менеджеров.

8. Ведет к снижению и в конечном счете к утрате инициативы сотрудников в силу выполнения приказов сверху.

9. Усиливает обособление функциональных подразделений, их стремление "захватить" ресурсы и добиваться реализации собственных "местнических" целей, в первую очередь реализации собственных задач и функций.