14. Суть організаційної структури управління Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона ство­рюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.

15. Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характери­стики й елементи, а саме:

    1. поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);

    2. групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);

    3. компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.);

    4. порядок зв'язків між посадами, підрозділами.

16. Створюється ор­ганізаційна структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій системи, умов діяльності виробництва і залежить найперше від виробничої структури, форм організації праці. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування.

17. Організаційна структура управління по суті є одним з еле­ментів механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і повинна відповіда­ти інтересам розвитку виробництва. Загальна структура уп­равління підприємством (об'єднанням) має декілька рівнів уп­равління, які відображають ієрархію суб'єкта управління.

18. В умовах формування розвинутих ринкових відносин організаційна структура управління має бути спрямована на стимулювання робітників, трудового колективу, створення сприятли­вих умов для досягнення кінцевих цілей підприємства.

19. Вона повинна також враховувати можливі зміни виробничо-господарської ситуації. До числа ситуаційних факторів належать: зміна технології та обсягу виробництва, орієнтація на нововве­дення, характер і важливість завдань, які розв'язуються, система » організації виробництва і її забезпечення тощо.

20. Важливим ситуаційним фактором є нововведення. Чим ста­більніші умови господарювання і менша потреба в новаторстві, тим більше переваг мають лінійно-функціональні структури. І навпаки, чим частіше здійснюється оновлення продукції, чим різноманітніші й мінливіші умови виробництва, тим глибшими й оперативнішими повинні бути організаційні структури управлін­ня та менш регламентованими і формалізованими взаємовідно­сини між елементами структури управління.

21. До ситуаційних факторів належать також зовнішні умови гос­подарювання (попит, обслуговування, забезпеченість ресурсами тощо).

22. Світова практика підтверджує прогресивність та ефективність індивідуального підходу до побудови і вдосконалення організацій­них структур управління. Найпоширенішим є системний підхід до формування організаційних структур, який розглядає підприємст­во як цілісний організм у взаємодії з навколишнім середовищем.

23. Особливістю системного підходу є орієнтація на вивчення зв'язків і взаємовідносин між елементами організацій­них структур і функціонування системи в цілому. Системний підхід заперечує чітко формалізовані структури управління і по­требує врахування конкретних особливостей господарських си­туацій та реальних можливостей керівників і спеціалістів прий­мати управлінські рішення.

24. Застосування того чи іншого варіанта структури управління в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами діяльності керованого об'єкта. Найефективніше виконання по­ставлених завдань забезпечують ті структури, які, не руйнуючи взаємозв'язків, що склалися в організації, дають змогу забезпечи­ти досягнення заданих цілей шляхом налагодження прямої взаємодії підрозділів на будь-якому рівні управління за умови доцільного перерозподілу прав та обов'язків.

25. Перерозподіл обов'язків між органами лінійно-функціональ­ної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує і різко скорочує довжину горизонтальних зв'язків у процесі управління, зводить до мінімуму негативні наслідки ба­гаторівневої лінійної підпорядкованості, прискорює прийняття рішень і сприяє підвищенню відповідальності за їх зміст та ре­зультати реалізації.

26. Оскільки найчастіше формування програмно-цільових струк­тур управління не потребує створення нових управлінських під­розділів, ці структури динамічніші, легко перебудовуються, по­легшують роботу з кадрами. Але для того., щоб повністю вияви­лися позитивні якості програмно-цільової структури, необхідно ретельно відпрацювати весь механізм функціонування структури управління. Це стосується передусім взаємодії органів управлін­ня відповідно до завдань, які вони виконують, наданих їм прав і покладених на них обов'язків.

27. Крім того, загальні властивості спроектованої організаційної структури управління повинні забезпечувати і регламентувати:

    1. повну відповідальність кожного управлінського органу за ви­конання поставленого перед ним завдання;

    2. збалансування завдань усіх ланок відповідного рівня управ­ління щодо цілей вищого рівня;

    3. комплексність, взаємозв'язок усіх функцій управління, які стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вер­тикалі, так і по горизонталі;

    4. найефективніший поділ і кооперація праці між ланками і рівнями апарату управління з огляду виконуваних функцій;

    5. концентрацію прав і обов'язків при виконанні кожного кон­кретного управлінського завдання за рахунок раціонального пе­рерозподілу повноважень на кожному рівні управління по гори­зонталі і делегування повноважень по вертикалі вниз.

28. Для того щоб задовольнити всі перелічені вимоги, необхідно сформувати комбіновану структуру, виходячи з умов функціону­вання конкретного об'єкта. З урахуванням цього можна формувати нові структури управління.

29. Вимоги до формування організаційної структури управління Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що При її формуванні дотримуються таких вимог:

    1. чітко формулюється мета підприємства;

    2. досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;

    3. забезпечується чітка передача інформації і відповідний зворотний зв'язок;

    4. встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або і розпорядження тільки від одного начальника — необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;

    5. обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від типу виробництва, його складності;

    6. обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим Довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, там більше можливостей перекручування їх у процесі передачі

    7. чітко розрізняються і координуються функції лінійного ке­рівництва і функціональних служб;

    8. вищим керівництвом координується відповідальність служб.

30. На основі результатів аналізу цих факторів переглядаються структура, функції управління і створюються передумови для безпосередньої перебудови організаційної структури управління.

31. У процесі вдосконалення організаційної структури управлін­ня важливого значення набуває своєчасне реагування на якісні зміни процесу виробництва.

32. Це потребує проведення система­тичного аналізу і прийняття на основі його результатів відповід­них рішень.

33. Всі організаційні рішення призначені забезпечити гнучкість форм управління і, природно, виробництва.

34. Стратегія розвитку народного господарства вимагає реалізації найближ­чим часом структурних перетворень у повній залежності від форм власності на всіх рівнях управління.

35. Сьогодні простежується тенденція до формування на великих і середніх підприємствах чотириступінчатої, а на малих — трис­тупінчатої організаційної структури управління.

36. Перша включає такі рівні управління: 1) директор, 2) функці­ональний керівник (заступник директора), 3) начальник цеху, 4) начальник зміни (керівник групи, майстер);

37. друга: 1) директор, 2) начальник цеху, 3) начальник зміни (керівник групи, майстер).

38. Передумови прийняття управлінських рішень Організаційна структура управління має бути побудована таким чином, щоб забезпечувати на кожному рівні управління можливість своєчасного прийняття необхідних рішень. Передумовами їх вироблення можна назвати такі:

    1. контроль за виконанням завдань (тут погляд у майбутнє відсутній);

    2. екстраполяція минулого в майбутнє;

    3. передбачення змін (зміни можуть виникати раптово, але не так, щоб не можна було передбачити тенденції змін і реакцію на них). Проте в сучасних умовах переважає прийняття гнучких термінових рішень, коли зміни неможливо передбачити.

39. Крім того, при підготовці та прийнятті рішень необхідно вра­ховувати новизну, складність, динаміку і передбаченість багать­ох явищ, які характеризують політичну, економічну, соціальну, ринкову та інші сфери діяльності.

40. Головною передумовою результативного управління є всебічний аналіз діяльності підприємства. Рішення, які прийма­ються, можуть класифікуватися за різними ознаками: за змістом, ступенем складності, формою, ступенем автоматизації та ін.

41. Управлінські рішення можуть виступати як вольовий акт вибору мети, дій і засобів її досягнення окремою лю­диною, а також як результат колективної думки.

42. Велику роль у розвитку теорії і практики прийняття рішень відіграє системний аналіз. Успіхи математичних методів оптимального програмування з використанням обчислювальної техніки дали можливість істотно підвищити ефективність вирішення завдань управління.

43. Людський фактор змусив у межах теорії рішень виділити теорію поведінки прийняття рішень.

44. Вона включає розробку управлінських концепцій, добір, облік і ранжування факторів, які сприяють (або заважають) розвитку організації, враховуючи також особисті якості окремих людей.

45. Необхідність урахування умов навколишнього середовища або змін у самій керованій організації, які неможливо передбачити, підвищення невизначеності при прийняти рішень менеджерами змушують прагнути до гнучкості, адаптивності управлінської сис­теми.

46. Теорія поведінки основну увагу приділяє самому процесу прийняття рішень, розчленуванню його на взаємозв'язані етапи, фази, процедури, які реалізують логічну послідовність дій і забез­печують аналіз і розв'язання проблем та ситуацій, що виникають.

47. Одним із різновидів ситуаційного управління є «випереджаюче управління, яке передбачає опис ряду аналітичних прийомів усунення невизначеностей, з якими стикаються управлінці.

48. Для подолання кожної форми невизначеності у випереджаю­чому управлінні використовують певні прийоми. Вони передба­чають відповідний процес прийняття рішень, який характери­зується упорядкованою системою дій. Така система дій протис­тавляється типу управління, що тільки реагує на ситуацію, але не дивиться вперед.

49. Пошуки ефективного управління — головне завдання ме­неджменту. Адже ефективне управління забезпечує збереження конкурентоспроможності на ринку, сталу діяльність.

50. Практичне призначення сучасного менеджменту — забезпечити конкурентоспроможність підприємств і прибутковість. І тут най­важливішу роль відіграє фактор оновлення, тобто здатність уп­равління до швидкого реагування на зміни, пристосування своєї стратегії до зовнішнього середовища.

51. Весь цей комплекс передумов успішної діяльності повинен за­безпечити менеджер. Сьогодні надається величезного значення людському фактору, підтримці солідарності й активності про­шарку управляючих, учених, інженерів, робітників. Жорстко рег­ламентована, не захищена соціальними правами і стимулами праця виявляється менш ефективною. Тому до основних порад, які дають науковці менеджерам, можна віднести такі:

52. Знайти справу, в якій можна досягти успіху.

53. Сформулювати високі вимоги щодо досягнення поставлених цілей і дати членам свого колективу зрозуміти, що вони можуть й досягти. Необхідно, щоб люди повірили в свої можливості.

54. Бути оптимістом, упевненим у своїх діях, і водночас ре­алістом, бачити майбутні можливості, не заходити у своїй: впев­неності занадто далеко.

55. Не губитися у разі невдачі, сприймати її як помилку, яку можна виправити. На помилках треба вчитися.

56. Залучати персонал до вироблення реалістичних критерію оцінки роботи. Правильно вибрані показники і розроблені систе­ми їх виміру допомагають людям краще працювати. Нере­алістичні показники заважають роботі, підривають моральний стан колективу, довір'я.

57. Слід пам'ятати, що завжди є можливості для вдосконалення, навіть якщо колектив досяг значних успіхів.

58. В цілому основні фактори, які сприяють або перешкоджають розвитку організації, можна сформулювати так:

    Позитивні

    Негативні

    Цілеспрямованість Повна «готовність» організації до змін Задовільні економічні передумови Усвідомлення необхідності розвитку Тиск конкуренції Гнучкість структури організації Творчий підхід Груповий тиск Передбачення можливого розвитку Необхідність (кризова ситуація) Націленість директора-виконавця на реформи Позитивний приклад Честолюбство

    Рутинність праці Високий результат комерційної діяльності, досягнутий останнім часом Невпевненість Авторитарний стиль директора-виконавця Загальне небачення змін Нездорова внутрішня конкуренція Заспокоєність досягнутим Висока плинність персоналу Недостатня кваліфікація кадрів Обмеженість ресурсів Слабкий прояв результатів розвитку Лінощі Нечіткість організаційної структури Нераціональне використання часу

59. Досвід переконує, що систематизація, методичне впорядкування факторів ї даних, які впливають на діяльність колективу, та їх відповідне врахування в роботі істотно підвищують ефективність управлінської діяльності.

    1. Методи прийняття управлінських рішень

60. Головним обов'язком керівника е вироблення управлінських рішень і організація їх виконання. Існує відповідна технологія підготовки» прийняття і реалізації рішень, тобто сукупність прий­омів, способів і методів досягнення цілей діяльності.

61. Наявність відповідного алгоритму прийняття рішень і їх реалізації дає можливість поєднувати формальні та евристичні методи, добиватися вищих результатів. Для керівника важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень (метод-при­чин і результатів, методи номінальної групи, Дельфи та ін.).

62. Метод причин і результатів: Автором його е К. Ісікава. Він одержав широке застосування спочатку в Японії, а потім у всьо­му світі. Сьогодні цей метод аналізу використовується не тільки для аналізу якості, а й для розв'язання різноманітних виробничих завдань. Схема методу являє собою графічно впорядковане подання фак­торів, які впливають на об'єкт аналізу. Перевагою методу е те, що він дає наочне уявлений про фактори, які впливають на об'єкт аналізу про причинно-наслідкові зв'язки цих факторів.

63. Трупові методи прийняття рішень. У світовій практиці управ­ління багато уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід переконує, чим більше працівників залучається до процесу управління, тим вищі результати діяльності людей і легше запроваджувати зміни у ви­робництві.

64. Суть групового методу прийняття рішень полягає в переході від індивідуального рішення керівника до колективного, яке ви­ражає точку зору колективу в цілому. Групи, в яких добре розви­нуті взаємодія і взаєморозуміння, успішніше уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність щодо вироблених рішень створює морально-психологічний клімат у колективі, що сприяє розвитку самоуправління. Якщо ухвалене групою рішення проводиться у життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки охочіше, а й ефективніше.

65. У процесі групового обговорення члени групи вчаться ро­зуміти один одного, погоджувати свої інтереси, дії.

66. Процес управління неможливий без механізму погодженості окремих дай та інтересів для знаходження оптимального режиму функціонування колективу. Найбільш відомими методами групо­вого прийняття рішень є метод номінальної групи і метод Д ельфи.

67. Метод номінальної групи. Розроблений у 1968 р. Л. Дельбеном і Г. Ванде Веном, цей метод дає змогу виявити й зіставити індивіду­альні думки (судження), виробити групове рішення. Група поділя­ється на підгрупи з 5-10 чоловік. Зачитується завдання. Наприклад: визначити заходи, яких необхідно вжити в колективі цеху (діль­ниці) у зв'язку з переходом на оренду. Дається 10-15 хв. на обгово­рення умов завдання, уточнення цілей. Цей період роботи можна назвати самоінструктажем. Далі починаються етапи роботи.

68. Перший етап. Індивідуальна робота (10-15 хв.). Кожний член підгрупи письмово формулює свою відповідь. Відбувається мов­чазний пошук своїх ідей та їх обмірковування, розмови не допус­каються. Після того, як закінчується процес запису ідеї (заходів),

69. починається другий етап.

70. Другий етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь. Так триває доти, поки всі пропонування будуть зафік­совані. Розмови допускаються тільки між керівником і членами трупи. На цьому етапі важливі гласність і відсутність оцінок.

71. Третій етап. Уточнення ідей. Як тільки всі відповіді записані, вони зачитуються, щоб упевнитеся, що всі учасники їх зрозуміли в тому вигляді, в якому вони записані. Кожний учасник може запро­понувати уточнення, зміну формулювання, уникаючи при цьому будь-яких оцінок. У процесі такого обговорення може виникнути дискусія і група дійде висновку, що деякі показники доцільно ви­ключити або об'єднати. На цьому етапі важливий високий темп роботи і реалізації мети (відділити ідеї від авторів, увагу членів групи зосередити на уточненні ідей, а не на їх оцінці).

72. Четвертий етап. Ранжування і голосування. Учасники виби­рають найважливіші ідеї і ранжирують їх. Для цього кожному учаснику видають N-кількість незаповнених карток, їм пропону­ють відібрати сім-вісім найважливіших пунктів з наявного спис­ку. На картку записують зміст ідеї і ставлять порядковий номер із списку. Далі всім учасникам пропонують покласти картки перед собою і проранжирувати у такий спосіб:

    1. вибрати найважливіший пункт, написати букву «п» і відкласти

    2. з решти карток вибрати найменш важливий пункт і помітити цифрою 1;

    3. з решти карток вибрати найважливіший пункт і помітити і т. д.

73. Ранжируання триває доти, доки не будуть пронумеровані всі картки. Після цього підраховують голоси, результати заносять у таблицю

74. Картки сортують відповідно до даних таблиці. Робота на чет­вертому етапі дає змогу учасникам висловити своє ставлення до кожного заходу; при цьому тиску з боку групи немає. Метод номінальної групи є конструктивним для усунення конфліктів; він відображає ступінь погодженості щодо тієї чи Іншої ідеї. Хоч учасник може і не погодитися з кінцевим груповим результатом, він, як правило, підгримує його.

75. Метод Дельфи. Цей метод допомагає вибрати із запропонова­ної серії альтернатив найкращу. Члени групи оцінюють кожну з альтернатив у відповідній послідовності. Наприклад, при прий­нятті рішень мають місце такі помилки:

    1. Непродумані рішення — прийняття рішення, не підготував­шись до нього.

    2. Сліпі рішення — «заплющити очі» на можливі негативні наслідки рішення або зовсім не думати про них.

    3. Егоцентричні рішення — орієнтуватися тільки на самого себе й особисту вигоду, не дбаючи про інших.

    4. Емоційні рішення — виходити із особистого настрою, не думаючи про доцільність рішень.

    5. Геніальні рішення приймати рішення, сподіваючись. ли­ше на свою інтуїцію

    6. Самовільні рішення — не вчитися на раніше прийнятих не­гативних неправильних рішеннях, робити ті ж самі помилки.

76. Після ознайомлення з груповими методами прийняття рішень рекомендується обговорити такі питання: Які переваги груповою методу прийняті рішень? Які недоліки групового методу прийняття рішень? У яких випадках слід застосовувати групові методи прийняття рішень? Для розв'язання яких проблем краще Індивідуальне прийняття рішень?

77. Поки приймаються рішення, матимуть місце і помилки в них. Що робити керівнику в ситуації, коли він прийняв помилкове рішення?

78. І Тут є дві можливості:

    1. швидко переглянути рішення, відмінити його і знайти нове (краще), а якщо така можливість відсутня, то виконати прийняте рішення;

    2. відтягти якомога далі небажані наслідки, зустріти їх, підго­тувавши відповідні заходи.

79. Перша можливість виникає передусім тоді, коли між усві­домленням необхідності прийняття рішення і діями, які реалізу­ються, залишається досить часу, щоб «натиснути на аварійні гальма».

ПОНЯТТЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ РИНКОВОГО ТИПУ