Необхідність планування

14. Планування являє собою управлінський процес визначення цілей підприємства і засобів їх досягнення, забезпечення і підтримки відповідності між ними. Як свідчить досвід ефективно працюючих підпри­ємств, існує прямий зв'язок між успіхом підприємств і плануван­ням їхньої діяльності.

15. Позитивні результати формального планування:

    1. воно примушує керівників перспективно мислити;

    2. сприяє чіткій координації зусиль, змушує чітко визначити свої завдання та пріоритети;

    3. робить підприємство більш підготовленим до ринкових змін;

    4. дає можливість застосовувати контроль;

    5. наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків посадових осіб.

16. Система планування на підприємстві складається з розробки й застосування як перспективних, так і оперативних (поточних) _ планів: Перспективне планування

17. Перспективні плани є носіями й виразниками стратегії підприємства. Тому з них формулюються основна мета підприємства, провідні ідеї, визначаються пріоритети, напрями та сфери його діяльності, існуючи можливості й ресурси.

18. Обрії перспективного; планування залежать від можливостей передбачення майбутнього,; Якщо зовнішнє середовище більш стабільне і менш конкурентне, то плановий період може становити п'ять і більше років, якщо ж ринкові умови характеризуються невизначеністю, то цей період охоплює два-три роки.

19. Перспективне планування, як правило, доповнюється опера­тивним, яке передбачає розробку конкретних завдань на найб­лижчий період у різних сферах діяльності підприємства (вироб­ничій, комерційній, фінансовій тощо).

20. Система безперервного планування

21. Результативність планування значною мірою обумовлюється його безперервністю. Деякі підприємства успішно застосовують таку систему. Розробляються два плани — перспективний і річний. Спочатку готується п'ятирічний план; Кожен рік він пе­реглядається і коригується, з тим щоб підприємство завжди мало діючий план на наступні п'ять років.

22. Потім складається річний план — розгорнутий варіант наміток перспективного плану на перший рік його здійснювання. В ньому дається оцінка ринкової ситуації перераховуються існуючі загрози й можливості, цілі й проблеми, викладається програма дій на рік, вказується сума асигнувань, визначається порядок контролю. Цей план виступає основою для взаємодії усіх підрозділів підприємства, координації виробничої, маркетингової та фінансової діяльності.

23. Розглянута вище система планування, як правило, застосо­вується великими підприємствами. Відносно невеликі фірми, особливо ті, що тільки розпочинають Свою діяльність, будують її на основі так званих бізнес-планів. ^?

24. Бізнес-план .

25. Бізнес-план являє собою аналітичний документ прогнозного типу, змістом якого є всебічне обґрунтування цілей, шляхів, за­собів та результатів підприємницької діяльності. Тобто він пови­нен характеризувати існуючій потенціал фірми та перспективи її розвитку. Форма й обсяги цього документа залежать від мети йо­го розробки та використання. Але обов'язково він містить розда­ли, присвячені товару фірми, її ринку, конкурентам, маркетингу, виробництву, управлінню та фінансам.

26. Розпочинається бізнес-план з розділу, в якому дається характеристика продукції або послуг, заради яких ство­рюється підприємство. Він містить відповіді на такі запитання:

27. Які потреби буде задовольняти продукція підприємства? Які переваги має ця продукція відносно товарів конкурентів? Якими патентами та авторськими свідоцтвами захищені особливості продукції? У цьому ж розділі дається приблизна оцінка вартості товару і тих затрат, що потребує його виробництво. Описується й організація сервісу — якщо це технічний виріб.

28. Другий розділ бізнес-плану присвячений аналізу майбутнього ринку підприємства, визначенню його ємності. Тут мають бути відповіді на питання: хто, чому і скільки і коли буде готовий купити продукцію підприємства.

29. У третьому розділі йдеться про конкуренцію. Даються відповіді на такі запитання: хто е найбільшим виробником аналогічного то­вару? Що являє собою їхня продукція (характеристика, рівень якості, дизайн, реакція покупців)? Який обсяг продажу, доходів, які нові моделі, сервіс? Який рівень цін і яка цінова політика?

30. Четвертий роздої містить у собі план маркетингу. Його голо­вними елементами е: схема розповсюдження товарів, ціноутво­рення, реклама, метода стимулювання збуту, організація після­продажного обслуговування (для технічних товарів), формуван­ня суспільної думки про підприємство і його продукцію.

31. Тут на трьох-чотирьох сторінках розміщується інформація про те, як продаватиметься товар (через фірмові магазини або оптові торговельні організації), як відзначатимуться ціни, як організову­ватиметься реклама, як зростатимуть обсяги продажу тощо.

32. П'ятий роздої являє собою план виробництва. Тут даються відповіді на такі запитання: Де вироблятимуться товари - на діючих чи на нових виробництвах? Які для цього потрібні вироб­ничі потужності, як вони зростатимуть? Де купуватиметься сиро­вина і необхідні матеріали? Чи передбачається виробнича коопе­рація і з ким? Яке обладнання потрібне і де його брати?

33. В цьому розділі бажано представити схему виробничих по­токів: Звідки і як надходитиме сировина і комплектуючі? В яких цехах вона буде перероблятися? Куди і ж надходитиме про­дукція підприємства? Завершує розділ оцінка можливих витрат Виробництва та її динаміка на перспективу.

34. В шостому розділі визначається кадровий склад підприємства й організація його праці. Вказується: Які фахівці (профіль, освіта, досвід, за­робітна плата) потрібні? Де їх брати і на яких умовах (постійна робота чи за сумісництвом)? Тут також представлена організаційна схема, яка показує; хто і чим буде займатися, взаємодію відділів, координуючі й контро­люючі органи. Містяться також даю про оплату праці керівників та їх стимулювання,

35. Сьомий розділ являє собою фінансовий план, який у вартісно­му виразі узагальнює матеріали попередніх розділів. Він скла­дається з таких документів: прогноз обсягів реалізації (продажу); баланс грошових витрат і надходжень; таблиця доходів і витрат; зведений баланс активів та пасивів підприємства; графік досяг­нення беззбитковості.

36. Прогноз обсягів збуту (продаж) повинен дати інформацію про ту частку ринку, яку підприємство хоче завоювати. Складається цей прогноз звичайно на три роки. При його розробці можуть застосовуватися різні методи: опитування керівників різних служб та відділів, екстраполяція результатів попереднього обігу, пробний маркетинг, кореляційний аналіз (визначення го­ловних факторів впливу на збут) та ін. Вважається, що прогноз розроблено правильно, якщо різниця між передбаченим і фактичним збутом не перевищує 5%.

37. Баланс, грошових надходжень і витрат дає оцінку кількості грошей, які потребує проект, ліквідність останнього. Головне йо­го завдання—перевірити синхронність надходження грошей та їх-витрат.

38. Таблиця доходів і витрат містить такі показники:

    1. доходи від продажу товару;

    2. витрати на виробництво товарів;

    3. сума прибутку від продажу (1-2);

    4. загальновиробничі витрати (за видами);

    5. чистий прибуток (3-4).

39. Завдання цього документа — показати, як формуватиметься та змінюватиметься прибуток.

40. Зведений баланс активів та пасивів рекомендується складати на початок і кінець першого року реалізації проекту.

41. Фінансовий план повинен також відповісти на такі стратегічні запитання: Скільки грошей взагалі потрібно для реалізації проекту? Де взяти ці гроші і в якій формі? Коли можна чекати по­вного повернення вкладених грошей і одержання; доходу на них?

42. Заключний восьмий розділ бізнес-плану присвячується оцінці ризику і засобам страхування. Тут міститься інформація про те, які ризики (пожежі, землетруси, страйки, зміни в податках, коли­вання валютних курсів) найвірогідніші і деяких збитків можуть призвести. Вказуються засоби профілактики ризиків і наводить­ся програма страхування від них.

43. Види організаційних структур управління.

44. Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінський ланок. Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують.

45. Головне призначення організаційної структури — забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його скла­ду на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20-25% усієї кількості працюючих.

46. На більшості підприємств традиційно застосовується лінійно-функціональна структура управління. В її основу Покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями (вироб­ництво, постачання і збут, бухгалтерський облік, фінансування тощо). За кожною з цих функцій формується лінійна система служб, що пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів.

47. Лінійно-функціональна структура управління має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін., які особливо помітні за умов серійного виробництва.

48. Однак забезпечити необхідну пристосованість підприємства до мінливого ринкового середовища цей вид організаційної і структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекру­чується або втрачається при переході від одного рівня управлін­ня до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Середнє підприємство, як правило, має п'ять і більше рівнів управління. На кожному з них втрачається або перекручується від 8 до 15% управлінської інформації.

49. Окрім того, ця структура є сильним джерелом виробничого бю­рократизму. Будь-яка новація, яка з певних причин не влаштовує ту чи іншу службу, може бути знищена численними узгодженнями.

50. Частково подолати ці вади можна шляхом розукрупнення підприємств, створення так званих «дивізіональних» структур управління. Вони виникають у результаті виділення з підпри­ємств самостійних спеціалізованих підрозділів, орієнтованих на виготовлення готового товару і його просування на ринок.

51. Як правило, такі продуктові відділи, які інколи називають центрами прибутку, або господарськими центрами, мають лінійно-функціональну структуру управління. З цієї причини в умовах гострої конкуренції їх гнучкість також є недостатньою.

Командна структура управління