2. Показатели и критерии оценки эффективности организационной структуры

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Билет 3

История возникновения менеджмента

Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления. На первом этапе, когда группы людей были невелики, управление во всех сферах осуществлялось одним человеком — вождем этой группы. В дальнейшем, по мере разрастания групп и усложнения выполняемых ими функций, появилась необходимость разделения труда и дифференциации функций. Но на это потребовались века.

Египетские пирамиды, построенные в 3000—2000 гг. до н. э., являются ярким свидетельством не только культуры древних египтян, но и их управленческого искусства. Строительство огромных пирамид требовало, прежде всего, четкого планирования.

У Сократа дается понимание управления как особой сферы человеческой деятельности. Он говорил о том, что главным в управлении является поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения поставленных перед ним задач.

Переворот в производственных отношениях связан с промышленной революцией, начавшейся в середине XVIII в. С промышленной революцией связано выделение трех уровней управления: верхнего, среднего и нижнего. На производстве появился мастер, который вскоре стал ненавистен для рабочих. На этом этапе развития управления только наметилась тенденция перехода от принципа надзора за работниками к принципу организации труда на научных основах. С ростом масштабов производства увеличивается диапазон профессий и количество менеджеров. Наибольшее развитие менеджмент получил в ХХ веке.

Таким образом, предпосылками и источниками формирования менеджмента как управления особого рода являются:

• индустриальный способ организации производства;

• развитие рыночных отношений, основными элементами которых являются спрос, предложение и цена.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”, считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Корректировка организационных структур.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердой уверенности в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение форм организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам независимо от характера предприятия и рода его деятельности.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.

Рост масштаба деятельности. При увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта. Если структура остается без изменений, то это затрудняет координацию, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий обязательно вносит изменения в организационную структуру. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Билет 4

Школы менеджмента

Школы менеджмента — развитие теории менеджмента исследуется с выделением подходов, школ управления. Исторические процессы менеджмента структурируют по этапам развития управленческой мысли, выделяя определенные школы, следующие друг за другом во времени

и дополняют друг друга новыми содержательными аспектами понимания управления.

Этапы реорганизации

Этап 1. Создание образа «желаемого будущего» -того, к чему должна стремиться организация. Целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы.

Аналитическая группа должна:

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

• • разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

• выбрать подходящий метод;

• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;

• организовать помощь внешних консультантов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации.

Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему».

В рамках этого этапа должны произойти:

• перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);

• направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

• формирование программы проведения реорганизации.

Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т. д. Для этого необходимо:

• четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;

• финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

• разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

• наладить обучение персонала;

• привлечь экспертов к принятию решений;

• постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

• контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

• обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Методы

Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

• неспособности устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Управление сопротивлением (метод ''аккордеона"). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

• не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Билет 5.

1. Основные тенденции развития управленческой мысли

Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений - задачи, человек, управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера управления все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое и органичное целое. В сегодняшнем сложном мире любое усилие закончится неудачей, если будет проигнорирована любая из составляющих.

Выделяют четыре основных подхода в развитии теории управления:

- подход с точки зрения основных школ в управлении (школа научного управления, административного управления, человеческих отношений и поведенческих наук, школа количественных методов управления).

- процессный. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, которые объединены связующими процессами коммуникации (т.е. обмена информацией) и принятия решения. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления. Анри Файоль выделил 5 функций («управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать»).

- системный. Стимулирует поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации, между внутренними и внешними связями. Основа системного похода – целостность элементов. Организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Различаются открытые и закрытые системы.

- ситуационный подходы. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. 

Тенденции:

1. Усиление внимания к демократизации

2. Возрастание влияния интернационального направления

3. Сочетание методов школ и современных методов

4. ориентация на количественное увеличение, многослойность управленческого аппарата, усиление дифференциации управленческого труда

5. ориентация на Человека как на наивысшую ценность всего процесса управления

6. усиление технической оснащенности 

7. профессионализация науки управления. 

2. Эффективность организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях:

достижение цели является необходимым

производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности.

Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Удовлетворение. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Адаптивность. Способность руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов. Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе.

Билет 6.

2)Основные тенденции развития производства в постиндустриальном обществе.

Критический фактор производства	Информация, знания, человек
Особенности экономического окружения	Очень высокая производительность труда, хаотичность, глобализация экономики, изменчивость потребностей, наукоёмкие технологии, непрерывное самосовершенствование и повышение квалификации
Принципы организации производства	сетевая кооперация, виртуальное производство
Принципы управления	сетевые структуры, виртуальные коллективы, акцент на потребителя, проектное управление, мотивация творчества

Тенденции:

1. Интернационализация экономики

2. Новая сложная динамика в государственных, социальных и национальных отношениях.

Объективно интернационализация экономики приводит к межгосударственной интеграции, но в то же время в рамках этой интеграции углубляется противоречие между государственными и межгосударственными институтами. Постепенное усиление межнациональных противоречий

3. Становление сферы разума. Развитие науки, сфер интеллектуальной деятельности, приобретает ключевую роль.

4.  Намечающееся отделение интеллектуальной подготовленности личности от ее общей культуры.

Т.о. переход к постиндустриальному производству - сложный двуединый процесс цивилизационного развития

2. Смысл и эволюция понятия «мотивация»

Мотивация – процесс побуждения (создание определённых условий) себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Первый приём мотивации – метод «кнута и пряника».

Мотив – материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.

Методы психологической мотивации (основоположник – Элтон Мейо). Стимулирование происходит не за счёт повышения з.п., а за счёт улучшения условий труда.

Современные теории мотивации строятся вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения к действию. Потребность в общем виде – ощущение недостатка в чём-либо.

Потребности врождённые (первичные): сон, еда, одежда, кров, безопасность.

Потребности приобретённые (вторичные): в уважении, в саморазвитии, в любви, в общении, в успехе.

Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Этот факт известен как закон результата. Менеджеры должны создавать такие ситуации, при которых люди чувствовали необходимость изменения своего поведения таким образом, чтобы удовлетворить определённые потребности. Мотивация должна быть индивидуальной.

Этапы определения процесса мотивации:

1. Оценка неудовлетворённых потребностей.

2. Формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей.

3. Определение действий для достижения целей.

Способы психологического воздействия:

1. Внушение

2. Убеждение

3. Подражание

4. Побуждение

5. Осуждение

Виды мотивации:

Внешняя и внутренняя

Положительная и отрицательная

Устойчивая и неустойчивая

Негативная (вербальная, материальные санкции, социальная изоляция (лишение свободы), физическое наказание)

Вызванная осознанием возможных неприятностей

Теории мотивации:

Содержательные

Процессуальные

Исследование содержания, что побуждает сотрудников к работе. А.Маслоу « Пирамида потребностей» Все потребности в виде иерархии. 1.В самовыражении 2.В уважении 3.Социальные 4.В безопасности и защищённости 5.Физиологические Удовлетворение потребностей нижнего уровня ведёт к активизации потребностей верхнего. Д. Макк-Лелланда « Теория приобретенных потребностей» 3 вида потребностей: Власть – желание воздействовать на людей. Успех – процесс доведения работы до успешного завершения Причастность – загруженность работой, связанной с соц.контактами. «Теория двух факторов» Герцберга: Мотивирующие – способствуют росту степени удовлетворённости трудом (продвижение по службе, хороший заработок, интересная работа). Факторы здоровья – рассматриваются как устранение внешних неудобств. Теория существования, связи и роста Альдерфера. Потребности существования содержат две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: в безопасности и физиологические. Потребности связи отражают социальную природу человека. его потребности в принадлежности к социальной группе, признании и уважении. Аналогично потребности А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям в самовыражении пирамиды А. Маслоу.

Последовательность шагов, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. теория ожидания Виктора Врума; теория справедливости С. Адамса; комплексная теория Портера-Лоулера. Теория ожидания Врума. Мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий: ожидаемого результата работы; ожидаемого вознаграждения от этого результата; ожидаемой ценности вознаграждения. Работник должен иметь такие потребности, которые могут быть удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Теория справедливости С. Адамса Человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. Теория Портера-Лоулера (комплексная) Совмещение теорий ожиданий и справедливости. Переменные, влияющие на размер вознаграждения: затраченные усилия личностные качества человека, способности осознание своей роли в процессе труда

Теории мотивации МакГрегора – теория X и Y

Теория X (биологические потребности)

Теория Y (социальные потребности)

Автократичное руководство навязывает полномочия работнику. Согласно этой теории, человек по природе ленив, не любит работать. Эффективный труд достигается только за счёт принуждения и угрозы наказания. Методы стимулирования: З.п., зависящая от производительности труд, премии, оплаченные обеды, комнаты отдыха, кофе-таймы, стоянка, путёвки, беспл.спецодежда, мед.страхование, подарки и праздники, абонементы в спортзал,билеты в театр и т.д.

Демократичное руководство включает сотрудника в процесс принятия решений. Труд для человека как естественный процесс. Стремление к самоконтролю, к творческой деятельности. Методы стимулирования: З.п. зависит от степени ответственности, карьерный рост, делегирование полномочий, замещение руководителя, повышение квалификации, оплата учёбы, гибкий график раб., оплаченный Интернет для работы, поручение наиболее важных дел.

Теория Y (Оучи).

1. В мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности,

2. Предпочитают работать в группе

3. Должна существовать ответственность

4. Ротация и постоянное самообразование

Билет 7.

1. Развитие организационных структур.

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.  Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

 Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти.

Основные 4 типа организационных структур:

1. 1.Линейная

2. 2.Линейно-функциональная

3. 3.Матричная

4. 4.Дивизиональная