19. Загальна характеристика та класифікація функцій менеджмент.

.Функції менеджменту – це види цілеспрямованої діяльності щодо керованого об’єкта, зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу.Функції менеджменту вперше в теорії управління класифікував французький учений А. Файоль. Він виділив чотири основних функцій менеджменту: планування, організацію, мотивацію та контроль. Планування – це вид управлінської діяльності, який визначає перспективи та майбутній стан розвитку організації. Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності. Організаційна д-сть – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної д-ті. Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації. Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує: - усвідомлення того, що спонукає працівника до праці;- розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність. В межах процесу контролю, можна виокремити три основні етапи: - вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;- порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;- реакція на порівняння (коригуючі дії).Функції менеджменту можна класифікувати : 1) в залежності від того, яке місце займає в менеджменті: загальні (планування, організація, контроль), конкретні (управління ЗЕД, управління маркетингом), об’єднуюча (пронизує всі процеси організації); 2) залежно від процесу управління: управління за основним виробництвом, управління допоміжнім, патентно-ліцензійною діяльністю; 3) за ознакою об’єкта: управління підприємством, бригадою, службою, цехом; 4) за основним елементом виробничо-господарської діяльності: управління працею, предметами та засобами праці, інформацією.

20.Поняття організаційної структури управління виробництвом і ф-ри, що її визначають. Організаційна структура управління виробництвом -структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети. Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку. Ланка управління — відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.Рівень управління — сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.Основними елементами організаційної структури управління є:1) склад та структура функцій управління;2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;4) склад самостійних структурних підрозділів;5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;6) інформаційні зв’язки.

Організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління).

До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її вироб­ництва

21. = 26Організаційні структури, принципи їхньої побудови.

Структура організації - це логічні взаємини рівнів управління і функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Вимогам: 1) адаптивність, 2) динамізм, 3) оперативність, 4) адекватність, 5) спеціалізація, 6) надійність, 7) простота. Принципів формування:

1.Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.2.Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управ­ління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побу­дована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. 5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.7.Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників).8. Принцип зворотного зв’язку: можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

22.=27 Типи організаційних структур.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням. Переваги: чіткість і простота взаємодії;надійний контроль та дисципліна;оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки: потреба у керівниках універсальної кваліфікації;обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;перевантаження вищого керівництва;можливість необґрунтованого збільшення управл апарату.

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями . Переваги: спеціалізація функціональних керівників;інформаційна оперативність;розвантаження вищого керівництва.Недоліки: порушення принципу єдиноначальності;складність контролю;недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки: складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;перевантаження керівників в умовах реорганізації;опір змінам в організації. Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління

Переваги: оперативна самостійність підрозділів;підвищення якості рішень;внутрішньофірмова конкуренція.Недоліки: дублювання функцій управління на рівні підрозділів;збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп

Переваги: висока адаптивність до змін середовища;ефективні механізми координації.Недоліки: обмежена сфера застосування;конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.