17. Сбе как основное звено управления. Модель оценки бизнес-портфеля компании на основе матрицы бкг.

СБЕ – стратегические бизнес-единицы=профит центры=центры прибыли. Работают на весьма узких сегментах рынка.

Когда хотим принять эффективное управленческое решение, должны ответить на 2 вопроса:

на каком этапе ЖЦ нах-ся товар

--//-- бизнес

Все циклы сопоставляются вместе и создаётся стратегия.

2 стратегии планирования бизнеса с СБЕ:

1) матрица BCG (бостонская консалтинговая группа) – двумерная м-ца

2) матрица GE (General Electric)

BCG - исследует зависимость темпов роста рынка(ТРР) и относительной доли рынка (ОДР).

ОДР=объём рынка вашего СБЕ/объём рынка самого крупного конкурента.

по ОДР – вы находитесь на уровне самого крупного конкурента, 10 – вы в 10 раз сильнее конкурента. ТРР – в % в год.

Пусть 5 СБЕ, 5 точек. Точка – центр окр-ти. Площадь окружности определяется долей объёма продаж СБЕ в общем объёме продаж компании.

СБЕ:

B-вопросы. Начинающие свою деятельность СБЕ, тк на рынки с высокими темпами роста стремятся новые участники, где обычно уже есть лидер. Требуют значительных инвестиций, тк необходимо наращивать объёмы на быстрорастущем рынке. Большое кол-во вопросов часто является недостатком, тк не хватает инвестиций для всех.

С-звезды. Это лидер, гордость холдинга. На быстрорастущем рынке занимает ведущие позиции. Звезда не всегда обеспечивает большой приток ден ср-в, тк должна поддерживать высокие темпы и отражать атаки конкурентов. Отсутствие звезд в холдинге – серьёзный повод для беспокойства руководства холдинга.

D – коровы. Самое спокойное положение. Инвестиций не нужно особо много, преим-ва монополий сохраняются. Коровы-важный элемент, обеспечивающий инвестиции в холдинг (это место создания доп прибылей). Но если оч много средств отбирать у коров, то они могут стать собаками-A.(СБЕ на завершающем этапе своего ЖЦ).

Цикл бизнеса – движение против часовой стрелки(от вопросов к собакам).

Для всех СБЕ сущ 4 основные стратегии:

1)Расширение производства. Цель: увеличить долю рынка СБЕ, даже если для этого прдется пожертвовать краткосрочными доходами. Применяется к вопросам, кот могут стать звездами.

2)Сохранение. Обычно – к сильным дойным коровам.

3)Уборка урожая. Цель – увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Применяется к собакам и вопросам. Иногда к слабым коровам, особенно, если их можно продать.

4)Ликвидация. Цель – ликв или продажа бизнеса. Чаще к собакам и вопросам, но мб ко всем.

Наихудшаая ошибка в прогнозировании бизнес-портфеля – это требование одинаковых показателей эф-тей работы разных СБЕ.

18

19. Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 80-х гг. ХХ в. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);дифференциация (производство уникальной продукции); фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий (рис. 1.18):

• стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

• стратегия дифференциации;

• стратегия фокусирования на издержках;

• фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Рис. 1.18. Схема генерической (родовой) стратегии

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.