20. Стратегия развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии роста бизнеса по Котлеру (рис. 1.19):

• стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами); развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков); развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.д., что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;

• стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции и т.п. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;

• стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей); горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности – моющих средств для автомобилей); конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);

• стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада).

Рис. 1.19. Сочетание стратегий роста

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»

стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностями стратегии роста являются вертикальная и горизонтальная интеграция; последняя, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностями отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).

20. стратегия развития бизнеса по Колтеру ПОВТОРЕНЬЕ МАТЬ УЧЕНЬЯ

Стратегии:

стратегия концентрированного роста

- усиление позиций на рынке, победа над конкурентами

- развитие рынка (областной, региональный,.. , глобальный)

- развитие продукта (один вид, несколько видов)

2. интегрированный рост

-вертикальная интеграция (покупка фирм-поставщиков)

- прогрессивная интеграция (забираете под себя компании)

3. диверсифицированный рост

- центральная диверсификация (расширение выпускаемой продукции)

- горизонтальная диверсификация (вверх/вниз по цепочке производств)

- конгломеративная диверсификация (берете и развиваете бизнес, не связанный с вашим видом деятельности)

4. отрицательный (сокращение)

- ликвидация

- «сбор урожая» (фирма не ликвидируется, с нее снимаются доходы по-максимому, максимальная прибыль без доп вложений, потом фирма продается или ликвидируется)

- сокращение расходов (сокращение численности работников, сдача помещений в аренду, продажа имеющегося оборудования)

21. Построение стратегии на основе компетентного подхода.

22. Анализ разрыва (gap-анализ)

Для поиска инициатив можно пользоваться инструментом стратегического анализа – анализом разрывов (также известного как GAP-анализ). Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «планировали» и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при постановке целей. С помощью анализа разрывов можно найти дорожку между текущим и желаемым состоянием.

 

Рисунок 61.  Анализ разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

 

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза текущего состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

 

2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо определить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его на несколько переходных этапов, либо растянуть на более длительный период времени.

 

3. Определение критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разделить общий разрыв на промежутки по каждому из значимых функциональных, отраслевых, территориальных и других направлений деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого расчленения выявляются и группируются в основные категории совокупности потребностей. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и т.д.

 

4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты,  правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.  При этом методы генерации идей могут включать в себя мозговую атаку, опросы, анкетирование и т.д.

 

Рассмотрим применение этого метода на примере определения инициатив для увеличения объема продаж. Решение этой задачи можно рассматривать с двух сторон:

С одной стороны в рамках текущего объема рынка мы можем увеличивать объем продаж за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно также претендуют на долю рынка вашей компании, и от них надо защищаться.

С другой стороны, возможно, существует еще большая группа потребителей не охваченная нашими товарами / услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами / услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка, и его можно принять за «сверх-цель».

 

 

основные причины мешают нам охватить весь потенциальный рынок:

Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, потому что, они не обладают определенными функциями. Например, возможно, кто-то не пьет кофе, потому что, испытывает повышенное давление из-за содержащегося в кофе кофеина. В этом случае можно расширить гамму предлагаемых товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.

Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что, потребители просто не могут их приобрести в нужный момент. Это связано с тем, что сбытовая сеть рассматриваемого товара не поставляет товар в нужное место и нужное время. В этом случае необходимо продумать, как лучше организовать сеть сбыта товаров.

В-третьих, многие потребители не знают, как можно использовать товар еще больше. Для иллюстрации этого примера хорошо подходит реклама жевательной резинки «берем ДВЕ подушечки Орбит».