14. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

В целом исследование рынка должно включать следующие составляющие:

1. Ситуация в отрасли

1.1 Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке

1.2 Изменение платежеспособного спроса

1.3 Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке

1.4 Издержки переключения клиента с одного производителя на другого

1.5 Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли

1.6 Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)

1.7 Барьеры проникновения на рынок

1.8 Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения)

1.9 Стратегии конкурирующих фирм (поведение)

1.10 Привлекательность рынка данного продукта

2. Влияние потенциальных конкурентов

2.1 Трудности входа на отраслевой рынок

2.2 Доступ к каналам распределения

2.3 Отраслевые преимущества

3. Влияние поставщиков

3.1 Уникальность канала поставок

3.2 Значимость покупателя

3.3 Доля отдельного поставщика

4. Влияние покупателей

4.1 Статус покупателей

4.2 Значимость товара у покупателя

4.3 Стандартизация товара

5. Влияние товаров-заменителей

5.1 Цена

5.2 Стоимость "переключения"

5.3 Качество основного товара

15. Предприятие как предмет анализа

При функциональном подходе выделяются три направления деятельности предприятия: снабжение, производство и сбыт. Также должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия, а именно финансы, служба информации и кадровая политика. Все они влияют на принятие решений в маркетинге. Из документации других отделов маркетинг-менеджер может получить данные о сбыте, себестоимости и иных показателях, которые необходимы, например, для оценки эффективности мероприятий в маркетинге. В таблице 1 показано, что является  предметом исследования на предприятии.

Объект	Исследуемый потенциал
Производство	Технологический уровень Гибкость производственных линий Качество производимого планирования
Исследования и развитие	Интенсивность и результаты работы Ноу-хау Кооперация и коммуникация с другими отделами
Сбыт	Организация сбыта Местоположение сбытовых филиалов Фазы жизненного цикла продуктов
Кадры	Возрастная структура Уровень образования Система ценностей руководства
Финансы	Собственный капитал Финансовый баланс Возможности получения кредитов

16. Прогнозирование состояния внешней и внутренней среды Разработка решений в условиях неопределенности и рис­ка требует не только изучения внешней среды, но и ее прогнозирования. Прогнозирование — это предположение динамики развития ситуации в будущем, основанное на имеющейся ин­формации. В зависимости от особенности внешних факторов различают прогнозы экономические, развития технологии, кон­куренции, состояния рынка, а также социальное прогнозиро­вание. Многообразие видов прогнозов предполагает использова­ние различных методов для их разработки. Условно выделяют три группы методов прогнозирования: количественные, каче­ственные и неформальные. Каждая из групп имеет свои подви­ды (рис. 4). Качеств методы прогнозир примен в условиях недост инф-ции для кол-ных оценок. В основе этой группы лежат методы экспертных оценок. В качестве экспертов могут выступать специалисты, порт-ли , либо признанные авторитеты. Количеств метод относятся методы экстраполяции методы, статистики и причинноследств модели. До недавнего времени количеств методы противопоставл качеств методам прогнозирования. При решении проблем связанных с неопредел рекомендуется их разумное сочетание Невормальные методы прогнозир-я – основаны на инф-ции получаемой от неформальных источников (СМИ, порт-ли, поставщики, конкуренты, совещания) Наиболее важной по ценности признается инф-ция получаемая в рез-те промышленного шпионажа. Эта инф ция по мере исп-я по целевому назначению может рассекречиваться.

17.Организация разработки управленческих решений Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработ­ке решения, контроль и координацию их выполнения.

Организация разработки управленческого решения представ­ляет собой сложный комплекс работ, охватывающий такие аспек­ты, как:

• мысленное представление процесса познания элементов тех­нологии и организации;

• формулирование требований к качеству решений;

• определение количества и структуры этапов и операций про­цесса разработки решений;

• разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

• анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внеш­ней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого реше­ния и его экономическое обоснование;

• организация выполнения решения

18. Методы экспертных оценок Задачи прогнозирова­ния, решаемые с помощью методов экспертных оценок, включают два формально не связанных между собой элемента: определение возмож­ных вариантов развития объекта прогнозирования и их оценку. Анализ экспертных методов показывает целесообразность применения «мозговых атак» для определения возможных вариантов развития. Их использование позволяет получить продуктивные результаты за короткий период времени и вовлечь всех экспертов в активный творческий процесс.

Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проб­лемной ситуации. Наличие обратной связи позволяет концентриро­вать внимание участников только на вариантах, полезных по тем или иным критериям для решения проблемной ситуации. Однако, ис­кусственно вводя ограничения, мы лишаемся возможности увидеть все многообразие подходов, и тем самым появляется вероятность пропустить оригинальные мысли, имеющие потенциальную, но не осознаваемую в настоящий момент ценность. Отсутствие обратной связи, т.е. максимальная стимуляция высказываний, предполагает проведение сложной и большой по объему работы на этапе их оценки. Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки», способный качественно и достаточно быстро проводить оцен­ку вариантов, не ограничивая при этом их числа.

Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формулированием контридей. Работа с методом «мозговой атаки» предполагает реализацию сле­дующих шести этапов.

Первый этап - формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная числен­ность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор: 1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга; 2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников при­своением ему номера с последующим обращением к участнику по но­меру). Что же касается необходимости специализации участника в области проблемной ситуации, то это условие не является обя­зательным для всех членов группы. Более того, весьма желательно, чтобы в группе были специалисты других областей знания, обладаю­щие высоким уровнем общей эрудиции и понимающие смысл проблем­ной ситуации.

Второй этап - составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проб­лемной ситуации и включает описание этого метода и описание проб­лемной ситуации. Данное описание содержит: принцип, на котором основан метод; условия, обеспечивающие наибольшую эффективность «мозговой атаки», авторство результатов атаки; основные правила проведения атаки. Описание проблемной ситуации содержит: причи­ны возникновения проблемной ситуации; анализ причин и возможные последствия возникшей проблемной ситуации (целесообразно гипер­болизировать последствия, с тем чтобы острее ощущалась необходи­мость разрешения противоречий); анализ мирового опыта разрешения подобной проблемной ситуации (если он имеется); классификацию (систематизацию) существующих путей разрешения проблемной ситуа­ции, формулировку проблемной ситуации в виде центрального вопро­са с иерархией подвопросов.

Третий этап - генерация идей. Она начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки. Предсказывая описание метода, ведущий концентрирует внимание участников на правилах проведения мозговой атаки: 1) высказывания участников должны быть четкими и сжатыми; 2) скептические замечания и критика предыдущих выступлений не допускаются; 3) каждый из участников имеет право выступать много раз, но не подряд; 4) не разрешается зачитывать подряд список идей, который может быть подготовлен участниками заранее. Пересказывая содер­жание проблемной ситуации, ведущий концентрирует внимание участ­ников на основном вопросе. Свое выступление ведущий должен стро­ить таким образом, чтобы пробудить психологическую восприимчи­вость участников, заставить их почувствовать потребность сде­лать то, о чем он их просит. Желаемый отклик участников - воля к целеустремленности мышления, направленного на решение проблем­ной ситуации.

Активная деятельность ведущего предполагается только в на­чале «мозговой атаки». После того как участники достаточно воз­будились, процесс выдвижения новых идей идет спонтанно. Ведущий в этом процессе играет пассивную роль, регламентируя участников согласно правилам проведения атаки. Следует помнить, что, чем разнообразнее и больше количество высказываний, тем шире и глуб­же охватывается рассматриваемый вопрос и тем больше вероятность появления ценных высказываний. Учитывая изложенное обстоятельство, ведущий при проведении атаки должен руководствоваться следующими правилами:

- сосредоточивать внимание участников на проблемной ситуации, задавая рамки специфическими её требованиями и терминологической строгостью высказываемых идей;

- не объявлять ложной, не осуждать и не прекращать исследова­ние ни одной идеи, т.е. рассматривать любую идею независимо от её кажущейся уместности или осуществимости;

- приветствовать усовершенствование или комбинацию идей, пре­доставляя слово в первую очередь тому, кто хочет высказаться в связи с предыдущим выступлением;

- оказывать поддержку и поощрение участникам, столь необходи­мые для того, чтобы освободить их от скованности;

- создавать непринужденность обстановки, способствуя, таким образом, активизации участников атаки.

Продолжительность мозго­вого штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Целесообразно вести запись высказываемых идей.

Четвертый этап - систематизация идей, выска­занных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формулируются в виде одной комп­лексной идеи; выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным при­знакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности: от более общих к част­ным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап - деструирование (разрушение, критика) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каж­дая из них подвергается всесторонней критике со стороны участ­ников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования - рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к её осуществлению, т.е. участники атаки выдвигают дово­ды, опровергающие систематизированную идею. Особенно ценным яв­ляется то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая прещщложение о возможности снятия этих ограничений.

Группа участников мозговой атаки этого этапа состоит из высококвалифицированных специалистов в обсуждаемой области, числен­ность её достигает 20-25 человек, а продолжительность - 1,5 часа. Процесс деструирования продолжается до тех пор, пока каждая из систематизированных идей перечня не подвергнется критике. Высказанные критические замечания и контридеи записываются на магни­тофон.

Шестой этап - оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей. Реализацию этапа осуществляет группа анализа проблемной ситуации:

1. Составляется перечень всех критических замечаний, полученных на этапе деструирования. При необходимости критические замечания уточняются, отбрасываются дублирующие.

2. Составляется сводная таблица этапов систематизации и деструирования идей, а также список показателей практической применимости идей (эти показатели в каждом конкретном случае специфичны и зависят от конкретной проблемной ситуации). Первая графа таблицы - результаты этапа систематизации идей; вторая - критические замечания, опровергающие идеи; третья – показатели практической применимости идей; четвертая - контридеи, высказанные на этапе деструирования.

3. Оценивается каждое критическое замечание и контридея:

а) вычеркивается из таблицы, если опровергается хотя бы одним показателем практической применимости;

б) не вычеркивается, если оно не опровергается ни одним показателем.

4. Составляется окончательный список идей; переносятся в список только те идеи, которые не опровергнуты критическими замечаниями и остались в таблице, а также контридеи.

Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь комп­ромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспри­страстного анализа проблемы.