10. Вклад отечественной науки в развитие организационной психологии.

Российские ученые внесли значительный вклад в организационную науку. Л.В. Канторович – известный российский экономист-математик, лауреат Нобелевской премии по экономике – определил значение объективно обусловленных оценок, возникающих при анализе оптимальных экономических моделей. Его исследования способствовали созданию теории оптимального планирования и управления организациями. Достижения А.Н. Колмогорова и В.А. Котельникова в области математики во многом способствовали созданию экономикоматематических моделей современных организаций. В последние годы были введены в употребление некоторые научные категории и понятия теории организации, наметилась специализация исследований в этой области, получены первые позитивные результаты, касающиеся осмысления опыта зарубежной теории организации, предложены и внедрены конкретные формы демократизации управления применительно к условиям России.

11. Общепсихологические методы в организационной психологии Наблюдение, беседа, интервью,анкетирование,тестирование, социометрия.

12.Специализированные методы в организационной психологииФотография раб.дня, хронометраж, трудовой метод, самонаблюдение проффесионала,анализ продуктов д-ти,анализ экспертных оценок.

13. Этапы диагностики организацииДиагностика должна четко определить, что представляет собой стратегия предприятия, и дать ответы на следующие вопросы: что производит предприятие (номенклатура предлагаемых товаров или услуг);чьи интересы при этом удовлетворяет (характеристики групп клиентов);какова роль предприятия на рынке;каким образом (при помощи какой технологии) удается этого достичь;каков имидж предприятия на рынке;каковы ценности организации, и каковы способы мотивации ее сотрудников.Диагностика предприятия складывается из анализа его внешней и внутренней среды.В первом случае выявляют и уясняют возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно представить его стратегию и общую политику.Для осуществления диагностики внешней среды проводят:анализ возможностей предприятия (SWOr-анализ);анализ стратегической позиции, занимаемой предприятием;анализ сегментов рынка;анализ конкуренции;позиционный анализ.Во втором случае осуществляют комплексный анализ внутренних ресурсов предприятия:организационно-управленческий анализ; финансово-экономический анализ. Диагностика внутренней среды организации состоит в обосновании направлений ее деятельности в будущем и выработки официальных ориентиров, поставленных перед всеми работниками. В связи с этим диагностика должна содержать следующие обязательные разделы:1) миссия организации;2) внутрифирменные (общие) цели;3) общая стратегия фирмы.4) анализ сильных и слабых сторон.

14.Проблемное поле диагностики организации

Диагностика проблемного поля включает:1. Финансовый анализ2. Выявление фокуса проблем предприятия.3. Анализ эффективности предприятия по :анализ состояния иерархии принятия решений;показателям эффективности;активности отдела продаж;системе продвижения товаров и услуг; системе контроля и отчетности;эффективности структуры ;эффективности бизнес процессов;разделяемом видении и ценностей собственника и сотрудников.

15.Оценка силы сопротивления организации.Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);установить статус-кво нового состояния.Носителями сопротивления являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво.Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения;открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

17.Элементы организационной структуры управления. ОСУ- совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления.ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах.Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации. уровнь управления -совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров; управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные;линейные и функциональные; формальные и неформальныепрямые и косвенные.

18.Основные функции организационной структуры.Главная функция организационной структуры — обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий, делегированных различным функциональным и линейным подразделениям предприятия.1.Нормирование. обеспечивает равномерный и ритмичный ход производства. реализуется посредством различных нормативных документов.2.Планирование — составление программы конкретных действий по достижению намеченных целей.3.Координация — обеспечение согласованной и слаженной работы подразделений предприятия.4.Контроль — выявление, обобщение, анализ и оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.5. Регулирование — принятие оперативных мер по устранению выявленных отклонений от планируемых результатов и хода производственного процесса.

19.Формальные и неформальные организационные структуры. В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. внутри всякой формальной организации есть и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на ее политику. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различными нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

20.Механические и органические структуры.В практике используются два уровня орг структур:механистич (бюрократический);органический (адаптивный). Хар-ка механистической структуры: системность;большое число подразделений по горизонтали; высокая степень формализации процессов управления; выс.ур.централизации управления, низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.Органический структуры – эти структуры стали применяться недавн.Характеристика: высокая гибкость;умеренное использование формальных правил и процедур; децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях ;небольшое количество уровней управления;широкая ответственность работников.Каждая их этих видов структур имеют несколько разновидностей.Разновид механистич структур: 1линейные структуры (четкость распределения и простота управления. высокие требования к руководителю. применяется мелкими и средними фирмами; 2функциональные (компетентность специалистов и освобождение менеджеров от выполнения специальных вопросов. нарушение принципа единства, применяется в организац с массовым типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции) ;3линейно-функциональные (универсальный хар-р. отсутствие единства действия звеньев. в различных производственных хозяйствах.);4диффузиональные (продуктовые) (применяются в крупных и крупнейших компаниях. усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли).Разновидности органических структур:1проектные(основа – проект –группа видов деят-ти направленной на решение разовой задачи, образуется внутри раздела. гибкость и целевая ориентация.)2матричные(лучшее использование высококвалифицированного труда. нарушение принципа единоначалия.);3программно-целевые (Применяются в организациях с изменяющимися целями.)

21.Функциональная структура. подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей (в случае Тейлора речь шла о 8 десятниках), каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления - планирование, распорядительство, хронометраж , контроль и др. Такого руководителя значительно проще найти или подготовить, чем универсального работника.В рамках функциональной структуры возможна реальная профессионализация управления. функциональная орг структура представляет собой прямую некритичную попытку распространения принципа разделения труда.основным достоинством явл.возможность профессионализации и привлечения высококлассных узких специалистов к управлению. Главным недостатком-отсутствие единоначалия.

22.Матричная структура. Эта структура является последней по времени возникновения, наиболее сложной и достаточно распространенной в мире. Она возникла в 1950-60 годы в авиакосмических фирмахСША. Фактически она представляет собой наложение проектной структуры на функциональную . Базовыми признаками матричной структуры являются:1.две или более пересекающимися линиями власти.2Организация достигает своих целей посредством проектных групп.3Проектные группы межфункциональны, Проектные группы создаются временно. матричная структура - это всегда структура двойного подчинения. Члены проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику функционального отдела, в котором они работают. Распределение полномочий между двумя типами руководителей может быть различным. Достоинства: лучшее использование высококвалифицированного труда. высокой адаптивности ;оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в одной фирме малом количестве уровней и соответственно более эффективном осуществлением коммуникаций; постоянном внимании не только к самым прибыльным и крупным, но и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы недостатки: отсутствием единоначалия (работник получает указания от двух менеджеров);принципиальной сложностью в построении и дальнейшем функционировании; конфликтогенностью ;возможной тенденции к анархии.

23.Социальная среда организации. - совокупность факторов, определяющих качество трудовой жизни работников:- социальная инфраструктура организации;- условия работы и охрана труда;- соц защищенность работников;- соц-пс климат коллектива;- материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;- внерабочее время и использование досуга.С.с.о. органически взаимосвязана с технической и экономической сторонами функционирования организации, составляет вместе с ними единое целое. Всегда успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их квалификации, проф подготовки и уровня образования, от того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворения материальных и духовных потребностей людей

24.Организационный климат- набор устойчивых хар-к, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры:структура (степень формальной структурированности); степень риска при принятии решений; тактика вознаграждений;возможности продвижения по службе; отношение руководства к служащим;отношение служащих к руководству;эмоциональная атмосфера..6 основных факторов, влияющих на качество организационного климата: 1Ясность. Сотрудники хорошо понимают, чего от них ожидает компания, 2Стандарты. 3Ответственность. 4Гибкость. В компании нет лишних политик, правил и процедур, мешающих работе. 5Поощрения. 6Командный дух. Сотрудники работают как единая команда для достижения общих целей и делают все возможное ради успеха друг друга. Они гордятся своей принадлежностью к компании.

25.Особенности организационных конфликтов. Конфликт –уже обострившееся противоречие, которое настоятельно требует разрешения. Его специфика в том, что он является промежуточным звеном между противоречием и кризисом. важно не допустить перерастания конфликта в кризис, конфликт наиболее характерен для межличностных и межгрупповых отношений. Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. В жизнедеятельности организации как коллектива постоянно возникают и преодолеваются многочисленные противоречия по широкому кругу вопросов. Разумеются не все из них попадают под определение конфликт.Конфликт в организации - осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, кот сопровождается попытками его решить на фоне эмоц отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами 1 различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система, это система скоординированного поведения, где правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Это позволяет говорить об управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;2 ролевая структура организаций.

26. Жизненные стадии и циклы организации.Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития: становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.Жизненный цикл имеет следующий вид: 1зарождение и становление, 2рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, 3зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и 4старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости.

27. Особенности организационного кризиса и выход из него.Организационные кризисы возникают вследствие противоречий в процессах обособления и интеграции, распределения функций, проектирования организационной структуры, как отделение административных единиц. Организационный кризис проявляется обострением противоречий в процессе организации производства и управления, например в виде излишней бюрократизации. Возможность кризиса определяется рискованным развитием, которое проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций. Организация может успешно противодействовать кризисным явлениям или не использовать методологию антикризисного управления.Для каждой организации характерна своя комбинация причин и условий развития кризиса.Самая эффективная борьба с кризисом – это его предотвращение. Предотвратить кризис возможно, проводя постоянный мониторинг внутренней среды компании, выявляя намечающиеся проблемы и адекватно реагирую на них.

28. Абсентизм в организации.Абсентеизм:1) показатель соц климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам; отсутствие работника на работе, невыход на работу без уважительной причины; повод для увольнения;Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе.Абсентеизм, наряду с Текучестью кадров, рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом.Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников.Наиболее явно выраженная зависимость — это связь абсентеизма с полом. Уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин. В большинстве случаев более высокие уровни абсентеизма у женщин объясняются тем, что работающие женщины имеют также и семейные обязанности. Важным фактором считается также то, что женщины обычно занимают должности более низкого уровня, чем мужчины.

29.Текучесть кадров в организации-одна из ключевых проблем для любой организации. 2вида текучести кадров: 1Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. 2.Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно.

37.Установки консультанта,ведущие к ошибкам.1 Боязнь причинить кому-либо боль. 2Боязнь прямых высказываний. Ведет к избеганию конкретности.3Боязнь чрезмерного контроля над жизнью других людей.4Боязнь конфронтации-консультант боится возразить клиенту, чтобы не помешать установлению доверительных отношений, тот просто берет инициативу в свои руки и начинает считать психолога одним из подчиненных. 5Игра в "доброго ангела". 6.Проблемы с “фигурами власти”. 7.Нетерпение. 8Боязнь испортить отношения. 9Навязывание собственных ценностей.10 Боязнь ошибиться

34."Внутренние" и "внешние" консультанты. Внутренние консультанты Сильные стороны: Имеют полную информацию и знание о своей организации. Осведомлены о человеческих и проф качествах персонала своей организации.Незамедлительно приступают к решению проблем.Затраты на их услуги на Ниже по сравнению с внеш.консультантами.Доступность.Непрерывность. Конфиденциальная информация не выходит за пределы организации.Доверие персонала клиентной организации. Слабые стороны:Зависимость от руководства. Статус, огранич в масштабах действий по решению проблем. Испытывают влияние различных групп и личностей в организации. Внешние консультанты. Сильные стороны: Объективность и независимость. Знание и опыт решения проблем в разных организациях и отраслях.Имидж эксперта.Консультационная фирма имеет возможность содержать в своем штате высоко – проф и высокоопл. консультантов Слабые стороны: Большие затраты времени

30.Философия и миссия организации.В шир понимании миссия — философия и предназначение, смысл существования организации.Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации редко меняется. Миссии может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссия есть своя финишная черта - период времени, по истечение которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Миссия организации - это наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования и организации относительно внешней среды. В миссии организации заключена роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса в решении социально-экономических задач общества, региона, что позволяет отличит ее от других подобных организации. Миссия это внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом.