35.Функциональные обязанности консультанта.

Позиция Консультанта, занимаемая организационным психологом, означает его включение в сам ход деятельности, выполняемой Клиентом на момент запроса. Передача Консультантом специальных знаний и умений Клиенту носит локальный, точечный характер в тех объемах и формах, которые необходимы на каждом отельном этапе осуществляемой деятельности.

36.Ролевое кольцо консультирования.Уяснение организационным психологом собственной позиции при взаимодействии с другими участниками некоторых акций является одной из важнейших задач в процессе структурирования его собственной проф деятельности. Ролевое кольцо: Клиент, Заказчик, Спонсор, Посредник, Подрядчик и Исполнитель1. Клиент - тот, кто имеет проблему психологического характера. Заказчик - лицо, осознающее эту проблему и принимающее на себя ответственность за ее разрешение. Спонсор оплачивает затраты. Посредник располагает информацией о возможностях решения данной проблемы. Подрядчик определяет выбор конкретных путей и средств решения проблемы, а Исполнитель применяет эти средства.В качестве клиентов могут выступают сотрудники одного из подразделений предприятия, проблемой которых является неблагоприятный соц-пс климат. Заказчиком выступает руководитель данного подразделения. Финансирует расходы администрация предприятия. Роль посредника могут взять на себя официальные информационные структуры или частные лица.

38.этические принципы работы организационного психолога.Этика работы психолога основывается на общечеловеческих моральных и нравственных ценностях. Предпосылки свободного и всестороннего развития личности и ее уважения, сближения людей, создания справедливого гуманного, процветающего общества, являются определяющими для деятельности психолога. Этические принципы и правила работы психолога формулируют условия, при которых сохраняются и упрочиваются его профессионализм, гуманность его действий, уважение людей, с которыми он работает, реальная польза от его усилий. 1.Принцип ненанесения ущерба испытуемому2.Правило взаимоуважения психолога и испытуемого.3Правило безопасности для испытуемого применяемых методик.4.Правило предупреждения неправильных действий заказчика относительно испытуемого.5Принцип компетентности психолога

39.Психологические аспекты индивидуальной карьеры. Карьера - это индивидуальный путь человека в определённых видах проф деятельности, потенциально связанный с прохождением последовательности должностей, с образом жизни, реализующий призвание человека, предполагающий обогащение опытом и развитие субъекта и ведущий к достижениям и социальному признанию.Выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:- вертикальной карьеры -- должностной рост;- горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;- центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, всё более глубокое включение в процессы принятия решений.Психологический аспект проблемы управления карьерой предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. Карьера - это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. группы факторов, влияющих на формирование карьеры: объективные факторы (структура общества, престижность профессии и образования, уровень безработицы, региональные различия и т.д.) и субъективные факторы (специфика представлений о профессии, о себе, своих способностях и возможностях).

40.Планирование карьеры сотрудников.Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, гденаходится индивидуум в данный момент своей карьеры;показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

41. Критерии профессиональной. В качестве критериев успешности профессиональной деятельности могут использоваться различные показатели, характеризующие меру достижения данным работником целей работы. Критерии могут отражать обучаемость профессиональным знаниям и навыкам, прямые или косвенные показатели деятельности работника, его вклад в результат общей деятельности всей организации или коллектива.В качестве критериев успешности деятельности могут использоваться различные показатели: прямые показатели эффективности (качество и производительность); тесты профессиональной подготовленности; административные акты, отражающие профессиональную пригодность (дисциплинарные взыскания, поощрения, продвижение по службе и др.); текучесть кадров; несчастные случаи и происшествия, происшедшие по вине работника; экспертные и самооценки эффективности деятельности и другое.Критерии должны удовлетворять определенным требованиям. Под релевантностью (адекватностью, валидностью) критерия понимается его значимость как показателя эффективности профессиональной деятельности. Релевантность критерия иногда определяется так же, как соответствие выбранных показателей аспекту деятельности, который подлежит оценке. Избранные критерии должны отражать все значимые стороны профессиональной деятельности. Надежность критерия соответствует степени, в которой он характеризует устойчивые, стабильные параметры профессиональной деятельности.

42. Современные требования к системе отбора персонала.Отбор персонала – это процесс изучения пс и проф качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Для эффективного включения системы отбора кадров в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий.1поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы;.2необходимо принимать во внимание как новые работники будут вписываться в культурную и соц структуру организации. 3необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.4ориентация на сильные стороны человека и поиск. 5.отказ в приеме новых если потребности в них нет;6.обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);7ориентация на наиболее квалифицированные кадры.

43.Влияние личности руководителя на функциональность организации Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юр ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей(избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения, подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и др.) активность.Руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые

обеспечивают успешность управленческой деятельности. Кроме этого может быть определен перечень этих качеств для конкретной должности.

44 Концепции лидерского поведения. традиционные концепции основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. (Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли). Но в результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

45.Модели принятия управленческих решения.Использование конкретной модели принятия управленческих решений обусловлено ряд причин, таких как, сложность реального мира, экспериментирование, ориентация на будущее. базовые модели принятия управленческих решений.1.Физическая модель, которая представляет объект исследования при помощи ее уменьшенного или увеличенного описания.;2Аналоговая модель, которая представляет объект исследования аналогом, поведение которого аналогично поведению реального объекта, но внешне они не совпадают.3Математическая модель. В ней используются символы, обозначающие характеристики или свойства объекта. этапы процесса принятия управленческих решений.1Постановка задачи. 2Построение модели. Разработчик определяет основную цель модели, а также выходные нормативы или предполагаемую к получению, используя модель, помогая руководству эффективно решить проблему, стоящую перед ним. 3Проба модели на достоверность. 4Применение модели.5.Обновление модели. Даже успешные модели принятия управленческих решений, прошедшие все этапы процесса принятия управленческих решений, необходимо обновлять.Как и иные методы и средства, модели могут стать причиной ошибок. Эффективность модели снижается от действий потенциальных погрешностей.

46.Понятие стратегического управления.Стратегическое управление –управление, которое опирается на чел потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.Предметом стратегического управления являются:Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.Уровни стратегии в организации:1корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. 2сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.

47.Анализ внутренней и внешней среды в стратегическом управлении. среда организации- наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. необходимо обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

48. Сущность и методология SWOT-анализа. (от SWOT сила, слабость, возможности, угрозы ).СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. 1ч.направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. 2ч связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ

49.Миссия и цели организации. Миссия-осн.цель организации,наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании.Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия.Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы.Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.Цель организации - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

50.Критерии выбора типа стратегического развития организации.Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей.

51.Типология организационных преобразований. Типы организационных изменений (Бекхард) Бекхард  предложил выделять четыре вида организационных изменений:1. Изменения в движущих силах компании, например, переход с товарной ориентации на рыночную считается трансформационным.2. Фундаментальные изменения в отношениях между организационными составляющими, например, децентрализация.3. Крупные изменения в способе выполнения работы, например, введение новой технологии, такой, как автоматизированная система управления производством.4. Базовые культурные изменения в нормах, ценностях или исследовательских системах, например, формирование культуры, ориентированной на потребителя.