Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления яв­ляется поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является уста­новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержаниие и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигатся организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение страте­гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

5. Анализ макроокружения в стратегическом менеджменте. Компоненты анализа. Система отслеживания внешней среды.

Анализ м а к р о о к р у ж е н и я включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

6. Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте: покупатели; поставщики; другие субъекты бизнеса; конкуренты; рынок рабочей силы.

Н е п о с р е д с т в е н н о е о к р у ж е н и е анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

7. Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Сильные и слабые стороны организации. Анализ организационной культуры.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать м и с с и ю, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить,что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

В н у т р е н н я я с р е д а анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

8. Что такое SWOT анализ? Цель SWOT – анализа фирмы.

Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)

9. Конкурентная среда. Концепция движущих сил рыночных отношений.

Движущие силы в отрасли - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Анализ движущих сил включает в себя два этапа:

1.  Определение самих движущих сил.

2.  Определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встр чающиеся движущие силы:

•  Изменения в долгосрочных тенденциях эконо ического роста.

•  Изменения в составе потребителей и в способах испо ьзования товара.

•  Внедрение новых продуктов.

•  Техно огические изменения.

•  Изменения в системе маркетинга.

•  Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

•  Распр странение ноу-хау.

•  Возрастающая глобализация отрасли.

•  Изменение структуры затрат и производительности.

•  Переход потре ительских предпочтений от дифференц рованных к стандартным товарам (или наоборот).

•  Влияние изменений в законо ательстве и в политике правительства.

•  Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

•  Уменьшение влияния факторов неопре еленности и риска.

Задача анализа движущих сил - выделить главные причины изменений в отрасли, обычно три-четыре фактора являются движущими силами в отрасли.

Один из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут действовать в будущем, является испо ьзование техники исследования среды.

Исследование среды проводится при помощи систем тического мониторинга и изучения событий, создания сценариев и испо ьзования метода Дельфи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифи ированных экспертов).