3. Процес розробки та впровадження кадрової стратегії

Розробка і реалізація стратегії управління людськими ресурсами – це складний процес, схожий до розробки бізнес-стратегії. Він включає п’ять взаємопов’язаних етапів (рис. 3):

• визначення стратегічних цілей на основі сформульованої місії компанії;

• проведення SWOT-аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища для виявлення його сильних і слабких сторін, можливостей та загроз;

• розробка кадрової стратегії;

• реалізація стратегії – план заходів для успішного виконання стратегії;

• контроль і оцінка стратегії (за необхідності її корекція).

1. . Визначення місії та стратегічних цілей організації. Сучасна місія, визначаючи управлінську філософію організації, повинна відображати баланс між економічними намірами і стратегічною роллю людських ресурсів в їх реалізації. Наприклад, встановлення місії «створення високопрофесійного і відданого колективу, який забезпечував би стратегічний успіх і конкурентоспроможність компанії» не тільки визначає смисл існування організації, але і дозволяє виділити її серед інших організацій, чітко формулюючи корпоративні ціннісні орієнтири і мотиви динамічного розвитку людських ресурсів.

Місія є лише базою для формування довгострокових цілей стратегії, встановлення пріоритетів і напрямку перспективного розвитку. Наприклад, протягом п’яти років підвищити на 80% обсяги продажу на одного працівника завдяки покращенню корпоративного навчання і вдосконалення мотивації персоналу; зменшити за три роки плинність персоналу на 5%.

Таким чином, правильно сформульовані місія та цілі є ключовими елементами успіху кадрової стратегії, перспективними орієнтирами управління людськими ресурсами.

2. Проведення SWOT-аналізу середовища. Роль зовнішніх чинників при розробці HR-стратегії. На розробку і реалізацію стратегії управління людськими ресурсами сильний вплив здійснює організаційне оточення. Саме через це на другому етапі проводиться поглиблений аналіз тенденцій, небезпек, змін середовища, що здійснюють потужний вплив на внутрішньофірмовий кадровий менеджмент.

Фактично, мова йде про SWOT-аналіз, під яким розуміють дослідження, спрямоване на визначення та оцінку сильних і слабких сторін організації, оцінку її можливостей і потенційних загроз. На першому етапі SWOT-аналізу перечислюються слабкі та сильні сторони фірми, після чого розглядаються різні поєднання сильних сторін із загрозами та можливостями, а також слабких сторін із загрозами та можливостями. Другим кроком аналізу стає кількісна оцінка сильних та слабких сторін, загроз та можливостей зовнішнього середовища. Після визначення кількісних характеристик стає доступним формулювання проблем, що виникають для кожної комбінації сильних і слабких сторін з загрозами та можливостями. Таким чином, SWOT-аналіз дає можливість побачити проблемне поле організації, яке може отримати подальшу кількісну оцінку з використанням експертних оцінок сильних та слабких сторін, загроз і можливостей.

Сучасна організація завдяки постійному обміну із зовнішнім середовищем забезпечує себе трудовими ресурсами, умовами, необхідними для їх трудової діяльності і життєвого існування.

Сьогодні кваліфіковані працівники – це пріоритетний ресурс, тому його дефіцит може ослабити потенціал організації, що приведе до негативних наслідків. Серед основних факторів зовнішнього середовища виділяють:

• економічні (темпи інфляції, податкова ставка, міжнародний платіжний баланс, рівень зайнятості населення в цілому і в галузі, платоспроможність підприємств);

• політичні (загальна політична обстановка, угоди по тарифах і торгівлі між країнами, митна політика, кредитна політика влади, обмеження на отримання позик і найм робочої сили);

• ринкові (демографічні умови, рівень доходів населення і їх розподіл, життєві цикли різних видів товарів та послуг, частка ринку, займана фірмою, обсяг ринку);

• технологічні (зміни в технології виробництва, застосування обчислювальної техніки для проектування нових товарів і послуг в управлінні, зміни в технології збору і передачі інформації, в засобах зв’язку, інші ноу-хау);

• конкурентні (рівень конкуренції в галузі, цілі, стратегії, сильні і слабкі сторони конкурентів, потенційні загрози з їхнього боку);

• соціальні (культурні і національні традиції, соціальні установки, суспільні цінності, потреби населення, рівень освіти);

• правові (законодавство країни і його зміна, нормативні акти місцевих органів влади і центрального уряду, рівень розвитку правового регулювання економіки, особливості антимонопольної політики і законодавства);

• міжнародні (облік і аналіз таких факторів набув важливого значення після відміни державної монополії на зовнішню торгівлю і має актуальне значення для фірм, котрі працюють на зовнішньому ринку).

Ступінь впливу окремих факторів зовнішнього середовища на систему управління людськими ресурсами залежить від виду діяльності, розміру організації, її територіального розташування, форми власності тощо.

Таким чином, необхідні, по-перше, аналіз корпоративної стратегії для визначення майбутніх потреб в персоналі і рівні його кваліфікації і, по-друге, оцінка потенціалу наявних людських ресурсів в організації.

2. Розробка кадрових стратегії. Види кадрових стратегій. На третьому етапі процесу стратегічного управління людськими ресурсами розробляються моделі кадрових стратегій як інтегральні складові корпоративної бізнес-стратегії або самостійні функціональні стратегії.

Існують певні взаємозв’язки між стратегією фірми і системою управління людськими ресурсами. На основі чотирьох основних бізнес-стратегій (підприємницька стратегія, стратегія динамічного зростання, стратегія прибутковості і ліквідаційна стратегія) розробляють чотири види базових кадрових стратегій:

• стратегія оптимізації кадрового потенціалу. Це пасивна стратегія, яка характеризується орієнтацією на скорочення штатів, зменшення витрат на соціальні програми, навчання персоналу. Використовується при ліквідаційній бізнес-стратегії або при технократичному управлінському підході керівництва.

• стратегія розвитку людських ресурсів. Це активна стратегія, здійснювана у рамках інноваційної корпоративної стратегії. Вона відрізняється інвестиційним підходом до управління людськими ресурсами як ключового і конкурентоздатного ресурсу. Застосовується при підприємницькій бізнес-стратегії, а також стратегіях прибутковості і зростання.

• антикризова стратегія управління людськими ресурсами. Ця стратегія спрямована, по-перше, на попередження (профілактику) кризових ситуацій, а по-друге, на вживання заходів із їх ліквідації. Вона є актуальною для багатьох організацій, що постійно відчувають симптоми критичних і кризових ситуацій.

• універсальна стратегія. Поєднує елементи вищеназваних типів кадрових стратегій.

Логічно завершальними етапами процесу стратегічного управління людськими ресурсами є четвертий і п’ятий – реалізація, оцінка і контроль виконання стратегічного плану, що забезпечують стійкий зворотний зв’язок між поставленими цілями і процесом їх практичного досягнення, визначення причин відхилень і здійснення можливого їх коригування.

2. Контроль реалізації кадрових стратегій. Головна відповідальність за формування, реалізацію і контроль виконання стратегії покладається на кадрові служби. Менеджери HR- відділів повинні, виходячи із затвердженої стратегії, визначити середньострокові і короткострокові цілі, розробити оперативні плани конкретних дій з їх досягнення, встановити критерії оцінки виконання планів, а також скоординувати їх з бюджетом служби.

Процедура бюджетування складається з трьох етапів: складання бюджету служби по управлінню персоналом, його виконання і аналізу виконання.

Складання бюджету, або планування доходів і витрат, розпочинається з аналізу власної діяльності і визначення тих витрат, які потрібні для її здійснення. В якості періоду планування і бюджетування найчастіше визначають рік і квартал.

Виконання бюджету. Бюджетування буває декількох видів. Наприклад, при повному бюджетуванні враховуються доходи і витрати компанії: усі її підрозділи мають розрахунковий рахунок у власній розрахунковій установі та ведуть свою діяльність практично як самостійні організації. Але більшість фірм використовують спрощений варіант бюджетування, коли плануванню, обліку і аналізу піддаються тільки зовнішні доходи і витрати. Виконання бюджету полягає передусім в строгому обліку витрачання засобів і контролі його дотримання.

Аналіз виконання бюджету. У цілому завдання аналізу виконання бюджету відноситься до ведення фінансової служби підприємства, проте керівник кадрової служби теж повинен контролювати і вести облік своїх витрат. Особливо це важливо, якщо перед компанією стоїть завдання економії коштів.

Реальна ефективність діяльності організації може бути визначена тільки шляхом зіставлення ступеню реалізації бізнес-цілей з витраченими на це засобами. Інтегральний показник (ефективність організації в цілому) трансформується в множину інших на нижчих рівнях, що показують у тому числі і ефективність управління людськими ресурсами.

У зв’язку з цим в методиці оцінки ефективності системи управління людськими ресурсами можна виділити два види ефективності, обумовлені природою соціально-економічних цілей цієї системи: економічну і соціальну.