17 Визначення ступеня адекватності відображення у звіті стану ринку в процесі формування стратегій маркетингу.

18 Використання бенчмаркінгу для пошуку найкращих методів планування, реалізації стратегій маркетингу підприємств.

Бенчмаркінг – це процес стратегічного удосконалення різноманітних сфер діяльності, що ґрунтується на порівняльному стратегічному аналізі роботи підприємства з лідерами галузі, який полягає в оцінюванні власної та галузевої ефективності, ідентифікації та вивченні роботи галузевих лідерів і впровадженні найкращих галузевих прикладів у власній діяльності. Важливою умовою успішного проведення бенчмаркінгу є його проведення на постійній основі, а не періодично, від випадку до випадку. Інститутом стратегічного планування Кембриджу був визначений головний принцип бенчмаркінгу: «Для того, щоб знайти ефективне рішення у сфері конкуренції, необхідно вивчити досвід інших підприємств, які досягли успіху за подібних умов». Бенчмаркінг допомагає достатньо швидко і з меншими витратами вдосконалювати бізнес-процеси. Процес бенчмаркінгу складається з таких етапів: 1)аналіз діяльності своєї організації та визначення об'єкта бенчмаркінгу, яким може бути підприємство в цілому, окремі підрозділи, процеси, товари; 2)вибір партнерів з бенчмаркінгу, тобто кращих компаній, досвід яких стане предметом дослідження; 3)збір інформації, що припускає вивчення якісних і кількісних характеристик діяльності партнерів, які пояснюють їх переваги; 4)аналіз отриманої інформації, виявлення можливостей поліпшення діяльності свого підприємства, розробка відповідних рекомендацій.

В залежності від цілей, які ставляться при проведенні еталонного порівняння, бенчмаркінг може бути стратегічним та операційним. Стратегічний бенчмаркінг - дослідження, націлене на зміну загальних принципів ведення організацією свого бізнесу. Операційний бенчмаркінг - дослідження певного виробничого процесу з метою пошуку шляхів його вдосконалення. Застосування бенчмаркінгу в процесі стратегічного планування забезпечує ефективність і достовірність такого планування. У процесі розробки стратегії важливим є погляд ззовні, оскільки він встановлює стратегічний напрям розвитку та сприяє розподілу обмежених ресурсів. Знання про методи роботи кращих підприємств галузі та вимоги споживачів продукції, отримані в процесі стратегічного бенчмаркінгу, є важливою інформацією, необхідною для розвитку підприємства та забезпечення підвищення його конкурентоспроможності.

19 Відмінності стратегій маркетингу підприємства та бізнес одиниць.

Корпоративна(портфельна, загальна) стратегія - це стратегія, що описує загальний напрямок розвитку підприємства. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу(БО), щоб збалансувати портфель товарів і послуг. А конкурентна стратегія, яка конкретизує і визна­чає шляхи реалізації корпоративної стратегії, визначає підходи, за допомогою яких підприємство буде діяти в кож­ній стратегічній області бізнесу. Тобто, якщо корпоративна стратегія показує ЩО робити, якими видами діяльності буде займатися підприємство, то конкурентна стратегія вказує ЯК треба робити, щоб досяг­ти конкурентних переваг, а, значить, і успіху у кожній. Корпоративна стратегія включає:розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу; рішення щодо диверсифікації виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії; внесення коректив щодо зміни структури корпорації; рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ та інші інтеграційні структури; єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

Якщо корпоративна (портфельна) стратегія є загальною стратегією всього підприємства, то , як зазначив Портер, уні­версальної конкурентної стратегії підприємства не існує. Кон­курентна стратегія може існувати лише як план окремого біз-нес-напрямку, окремої СОБ підприємства. В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. БО як напрям діяльності, вимагає розробки самостійної стратегії та її забезпечення відповідними ресурсами. Стратегії БО повинні, з одного боку, сприяти реалізації загальної корпоративної стратегії, з іншого — розвивати, конкретизовувати корпоративну стратегію у своїх стратегіях.

У мультибізнесово-му підприємстві, виходить, може бути кілька конкурентних стратегій. І кожна показує як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції в конкретній СОБ. З одного боку конкурентна стратегія конкрети­зує корпоративну, забезпечує її реалізацію і розміщена за ран­гом нижче від неї. Але, з другого боку, бувають ситуації коли перш ніж прийняти рішення змінювати чи не змінювати кор.-поративний портфель бізнесів, варто спочатку розробити конкурентні стратегії і переконатись чи не може підприємство вирішити свої товарно-ринкові проблеми без зміни портфеля. Адже оскільки диверсифікація/інтернаціона-лізація досить ризиковані і потребують значних затрат, то варто спочатку добре поміркувати і пошукати можливостей розв'язання ви­никлих проблем на шляху посилення конкурентних позицій без зміни бізнес-портфеля.

20 Вплив маркетингових стратегічних рішень на ринкові позиції підприємства.

21 Вплив на привабливість стратегічної зони господарювання підприємства життєвих циклів попиту та технології.

22 Вплив факторів ринкового оточення на стратегічний маркетинг в процесі формування стратегій маркетингу.

23 Вплив факторів ринкового оточення на стратегічний маркетинг підприємства,

24 Гіпотези, що покладені в основу аналізу за допомогою матриць в процесі стратегічного планування маркетингу.

25 Гіпотези, що покладені в основу побудови матриць методів портфельного аналізу.

26 Глобальні стратегії.

27 Горизонти стратегічного планування маркетингу.

28 Групи ринків, що відповідають різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам відповідно до матриць в процесі стратегічного планування маркетингу.

В даний час одним з найбільш поширених серед застосовуваних західними корпораціями інструментів стратегічного управління є портфельний аналіз.

Портфельний аналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти.

У матриці ВСG комплексно розглядається певний набір продуктів, що можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу, та розробляються рекомендації щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами в межах корпоративного портфелю організації. Можна виділити чотири групи ринків з різними стратегічними цілями і фінансовими потребами:

• «знаки питання» («проблеми», «важкі діти», «дикі кішки») - інтенсифікація маркетингових зусиль чи вихід з ринку; Посилити або утримати

• «зірки» - Маркетингові дії

• інтенсифікація маркетингових зусиль для посилення та утримання конкурентних переваг, збільшення частки на ринку; Оптимізувати

• «дійні корови» - інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримання частки на ринку, використання прибутку для допомоги СГП, що зростають; Вилучати повну вигоду

  висока	зростання; пошуки шляхів лідиру­вання; максимізація інвестицій	вибіркове зростання (пошук «сегментів рос­ту»); контрольоване інвес­тування; підтримка позиції	підтримка «граничної» позиції, стабілізація; пошуки готівки; інвестування в під­тримку рівня
  середня	вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сег­ментацію; визначення слабкостей та запобігання їм; підтримка сильних сторін через контро­льоване інвестування	стабілізація; визначення зростаю­чих сегментів; вибіркове інвестування; скорочення в окремих напрямках	скорочення напрямку (асортименту); мінімізація інвестицій (збирання врожаю»); позиція «відмови» або плановий вихід
  низька	стабілізація; пошуки ніш; розгляд варіанта прид­бання (значні інвести­ції); планове скорочення;	стабілізація; пошуки ніш (вибір­кове інвестування); розгляд варіанта виходу («збирання врожаю»)	ліквідація, швидкий вихід

• «собаки» («кривенькі качки») - зменшення зусиль продажу, Піти з ринку.

В Матриці McKincey використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності

На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків дія­льності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

• агресивна експансія (оффензивна стратегія);

• зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

• скорочення діяльності;

• реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

• підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

матриця фірми Arthur D. Little особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий, і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію.