Определение состава и состояния документации системы качества

После определения функций системы качества и структурных подразделений, которые будут их выполнять, следующий этап – определение состава нормативно – методических документов системы качества. В самом деле, определив, кто и что должен делать в системе качества, нужно сказать, как, какими методами это должно делаться, по какой документации.

Для выполнения большинства функций требуется, как правило, несколько документов. Например, для управления несоответствующей (бракованной) продукцией нужно, как минимум, иметь:

- стандарт по анализу, учету и изоляции брака;

- стандарт по удовлетворению претензий потребителей;

- стандарт по разрешениям на отступления от документации при

изготовлении продукции.

Разработка нормативных документов системы качества и Руководства по качеству

На этом этапе происходит наполнение системы качества требуемым внутренним содержанием. Для разработки и корректировки нормативных документов отдел управления качеством должен составить, утвердить у руководства и отследить соответствующий план-график с указанием исполнителей и сроков работ. Для окончательного формирования документации системы качества кроме указанных документов необходимо разработать еще один, обобщающий

документ, в виде Руководства по качеству.

Доработка и внедрение системы качества Доработка системы качества проводится на основании плановых внутренних проверок. Доработка осуществляется по замечаниям после проведения плановых внутренних проверок. Это наиболее трудный этап создания системы качества. При внутренних проверках системы качества обычно проверяется:

- достаточно ли предусмотрено в системе элементов для эффективного управления качеством продукции;

- определены ли исполнители всех функций системы качества; все ли этапы производства охвачены воздействием системы качества;

- имеются ли все необходимые методы работ и оформлены ли они документально;

- выполняются ли элементы и функции системы качества на рабочих местах.

25. Организация работ по совершенствованию смк. Описание и сопоставление методологии радикального совершенствования (сбп) и непрерывного совершенствования.

Совершенствование системы качества.

Согласно стандарту ISO 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства организации. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению бизнеса всей организации на 10–20 %.

Система усовершенствования СК Предусматривает:

1)уточнение перечня функции и элементов системы качества

2)перераспределение функций среди подразделений

3)изменение состава и создание нормативных документов системы качества и корректировка руководства по качеству

4)повышение темпов модернизации и обновление выпускаемой продукции

5)развитие схемы услуг

6)внедрение наиболее эффективных методов контроля и испытаний

7)внедрение использования локальных сетей

8)обучение работников новым методам обеспечения качества

9)применение новых форм и методов мотивации персонала

10)оптимизация маркетинговой и финансовой деятельности

11)более тесное взаимодействие поставщиками

12)развитие инициативы сотрудников и вовлечение в процесс совершенствования СМК

Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями AT&T, Avon, «Корпинг Гласе», General Motors, HewlettJPackard, IBM, Polaroid

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг исполнителей.

Эти направления отражают суть организационно экономических основ непрерывного улучшения качества. Примерно с 1980Jх годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами совершенствования бизнес процессов (СБП).Они носят кратковременный характер и направлены на совершенствование одного или нескольких бизнес процессов- в основном в области менеджмента, например управления затратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфабрикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потребителями, проектированием продукции и процессов и др. Дело в том, что если производственные процессы в 1950–80е годы энергично развивались и могли уже обеспечить ноль дефектов или несколько единиц отклонений на миллион изделий, то бизнес процессы управления практически не изменились с начала XX века и ошибка в 20 % считалась вполне приемлемой. В результате БП менеджмента стали тормозом развития организаций и было предложено несколько методов их радикального (на 300–1500 %) улучшения за короткий срок (2–6 месяцев).

Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес процесс. Согласно опросу производственных организаций Японии, Германии и США СБП признано наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения организаций. В числе наиболее эффективных методов были названы также анализ видов и последствий отказов FMEA (Япония), анализ Парето (Германия),статистический контроль процессов (США).

Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершенствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи правильно. СБП — это систематическое использование меж функциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов. Совершенствование бизнес-процессов даст вашей организации эффекты, приведенные в таблице.

Повышение	Уменьшение
Эффективность. Производительность. Удовлетворенность потребителя. Моральный климат. Адаптируемость	Стоимость. Время цикла. Вариации. Конфликты между отделами. Бюрократизм

Опыт показал, что применение СБП даже к одному процессу оказывает большое

влияние на всю организацию и создает значительные разрушения в ней, а более

чем к трем процессам — порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния. С учетом этого, несмотря на высокую эффективность СБП для отдельных процессов, в целом для организации непрерывное совершенствование может оказаться более полезным. Перспективным является одновременное использование

обоих подходов.

Характеристика изменения	Непрерыв. Совершенств.	Совершенствование Биз_проц
Цель	Выявление ошибок	Совершенствование процессов
Длительность	Долгосрочное	Краткосрочное
Уровень перемен	Постепенный	Радикальный
Размер перемен	Малые шаги	Большие шаги
Влияние улучшений	Непрерывное и нарастающее	Скачкообразное
Тип перемен	Постоянный и постепенный	Неровный и резкий
Проводники перемен	Все сотрудники	Команды
Подход	Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции
Усилия	Легко начать, трудно поддерживать	Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
Технология	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационная технологи
Исходный акцент	Люди	Технологии
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономик
Размер улучшений	10-20% в год	200–1000 % на улучшаемый процесс

Методология радикального совершенствования бизнес-процессов (СБП) может быть разделена на 5 подпроцессов, называемых фазами:

Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду

совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса,

измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенство вания процесса и разрабатывает план проекта.

Фаза II. Понимание процесса. К сожалению, большинство бизнес-процессов не

документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документа

ции. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он

есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Эта фаза содержит 6 действий:

• построение диаграмм (блок-схем) потоков процесса;

• подготовка имитационной модели;

• систематический осмотр процесса;

• анализ стоимости процесса и времени цикла;

• внедрение быстрой оснастки;

• согласование процесса с процедурами.

Цель фазы II — детальное изучение процесса и его составляющих (стоимости,

времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т. д.). Диаграмма

потоков и имитационная модель существующего процесса (модель процесса «как

он есть») пригодятся для его совершенствования в ходе фазы III.

Фаза III. Рационализация процесса. Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжиниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III, где применяются всеэти 3 методологии:

Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнесJпроцесJ

сов. Именно здесь отрабатывается методология СБП, реально используются соJ

зидательные способности членов КСП.

Фаза рационализации состоит из 6 действий

• перепроектирование процесса;

• разработка нового процесса;

• бенчмаркинг;

• анализ улучшений, затрат и риска;

• выбор предпочтительных процессов;

• предварительное планирование внедрения.

В этой фазе используются 3 различных подхода.

1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжиниJ

ринг процесса).

2. Разработка нового процесса (инновационный процесс).

3. Бенчмаркинг.

Фаза IV. Внедрение, измерения и контроль. На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками,

чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс дальше.

Эта фаза состоит из следующих 5 действий:

• окончательное планирование внедрения;

• внедрение нового процесса;

• создание систем измерения в процессе;

• создание системы данных обратной связи;

• определение стоимости плохого качества.

Фаза V. Непрерывное совершенствование. Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньшей скоростью (на 10–20 % в год). Во время

этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности,

производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования

в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности