3.5 Синергии в организациях при управлении персоналом

Ориентация на получение синергетических эффектов при управлении персоналом широко используется в практике американских и японских фирм. Вот как описывают механизм синергии в коллективах людей известные американские менеджеры Р. Каплан и Д. Нортон³:

«…Представим себе лодку с прекрасно тренированными атлетами, каждый из которых имеет свое собственное представление о том…какое количество гребков в минуту будет оптимальным и какого курса должна придерживаться лодка с учетом направления ветра, течения… Если каждый из восьми гребцов имеет собственное исключительное мнение по всем вопросам и придерживается индивидуальной тактики, результат будет плачевным. Гребля с разными скоростями и 8 различных направлениях приведет к тому, что лодка начнет крутиться на месте и может перевернуться…»

В таких случаях говорят: «в команде гребцов НЕТ СИНЕРГИИ»

Пример: «Автомобильная фирма Chrysler Group (отделение Dimler Chrysler, столкнувшись в 2001 году с убытками в сумме 5,1 млрд долл., доверила управление новому генеральному директору, который использовал ССП в качестве революционной стратегии…В 2004 году Chrysler получил 1,9 млрд.долл. прибыли.

Стратегия менеджмента в системе ССП требует стратегического соответствия организации путем создания синергетической связи между составляющими организации, при которой бизнес-единицы, вспомогательные службы, внешние партнеры и совет директоров отражают единое стратегическое направление и цели организации».

Вывод: В организациях создание синергии подразделений организации подобно синхронизации усилий гребцов и приносят «грандиозные результаты» - синергетический эффект!

Механизм синергия управления персоналом (5 принципов Mc Kinsly) включает:

1. Согласование стратегии и структуры (стратегическая ориентация!)

2. Перевод стратегии на операционный уровень

3. Мобилизация

4. Приведение в стратегическое соответствие целей корпорации и бизнес-единиц

5. Мотивация персонала и управления

На американских корпорациях синергия обучения и роста персонала достигается:

1. за счет ротации квалифицированных профессионалов на ключевые позиции в бизнес-единицах корпорации;

2. совместного использования компьютерных систем;

3. совместного овладения знаниями, компетенциями и опытом;

4. идентификация индивидуальных целей, целей бизнес-единицы и корпорации (стратегическая готовность);

5. диверсификация организационных структур (функциональная структура – линейная – линейно-функциональная – матричная – проектная – конгломератная – постиндустриальные (сетевые, виртуальные);

6. принадлежность к бренду, гудвилу, торговой марке;

7. создание эффективной системы мотивации и стимулирования;

8. интеграция и специализация персонала.

Примеры:

1. Глобальная электротехническая компания ABB 200 тыс. работающих, филиалы в 200 странах мира. Была матричная структура организации, проектная, в настоящее время конгломератная (сотовая);

2. Модель 7 S Mc Kinsey Соотношение интеграции и специализации в управлении персоналом включает механизм формирования синергетического эффекта:

1. Система управленческого учета (интеграция и стратегия);

2. Система оценки результатов деятельности;

3. Вознаграждение;

4. Планирование;

5. Бюджетирование и распределение ресурсов;

6. Информационные системы;

7. Системы распределения.

3) В производственной системе Daimler успех достигается в синергиях на уровне стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Общее в повышении эффективности деятельности – создание добавочной стоимости (ценности) на основе синергий. Различие – в механизмах и технологиях создания синергий. В производственной системе Тoуоtа (ТРS) высший (стратегический) уровень управления строится на синергиях, основанных на компромиссах, гармониях, синхронизации действий, уважении прав и достоинств всех членов трудового коллектива как проявление японского менталитета. В основе технологии формирования синергий в системе Daimler лежат жесткие иерархические процедуры победителей по логике «победителю достается все, побежденному – только кости». Поучителен пример поглощения корпорацией Daimler фирмы Chrysler. В результате действий легендарного Лияккоки в 1980-ые годы и его талантливых последователей Б. Итона, Т. Столлкэмка, Б. Лутца, Д. Кастена и др. в 1990-ые годы Chrysler стал одной из самых прибыльных автомобильных компаний в мире, реальным конкурентом Toyota, созданным на американской производственной культуре. В 2000 году Chrysler попал в трудную финансовую ситуацию и пошел на «слияние» с Daimler. Но «слияние» реально превратилось в поглощение фирмы Chrysler с полным удалением топ-менеджмента поглощенной компании из сферы управления, на самое главное, абортацией сложившейся проиводственной культуры, аналогичной производственной системе TPS (Производственной системы Toyota). Европейский и Американский менталитеты не восприняли Дао Toyota. При том, что видели преимущества TPS.

Успех Lean production в Японии был бы невозможен без Комплексной Системы в Трудовых Отношениях (КСТО) – организации обеспечивающей позитивную синергию ее работы. Именно КСТО обеспечила в 1960…1980-ые годы «Японское чудо» и успех «бережливого производства» в Японии.

Комплексная система трудовых отношений («пять великих систем») построена так, что каждый ее компонент дополняет и обуславливает все остальные. В число этих пяти важнейших подсистем входят:

• СПН – система пожизненного найма;

• СКР – система кадровой ротации;

• СОТ – система оплаты труда;

• СР – система репутаций;

• СПРМ – система подготовки на рабочем месте.

Рисунок 9 – Комплексная система в трудовых отношениях фирмы основанная на синергиях взаимодействий

Успех «бережливого производства» в Японии – это следствие стратегии в управлении производственными системами (пример, TPS) производственными процессами и бизнес-процессами, основанной на синергии взаимодействий как в малых коллективах, так и в больших коллективных системах.

Не внедрив в менталитет, культуру и искусство «синергетический фактор», рассчитывать на успех «бережливого производства» очень сложно. Если в сознании людей будет только «конкуренция» («убей ты или убьют тебя»), то эффект бережливого производства не может быть получен. Наоборот, если менеджеры производства овладеют искусством синергетического управления, технологиями синергетического менеджмента, то это создаст сильные предпосылки для успеха «бережливого производства». На рисунке 9 показан механизм формирования синергетического эффекта в Японской системе КСТО и соответственно в «бережливом производстве».

В основе российских сельскохозяйственных коммун, родившихся в самом начале ΧΧ века в крестьянской России; эффективных израильских коммун «кибуцы»; советских колхозов и совхозов; французских агрогородков, лежит принцип управления, основанный на синергии взаимодействий. Но результат по эффективности функционирования разный. Разный уровень овладения концепцией синергетического взаимодействия и синергетического управления.

Другой пример. В 2001 году известная во всем мире автомобильная корпорация Chrysler Group (американское отделение Daimler-Chrysler) понесла убытки в размере 5,1 млрд. долларов. К управлению компанией пришел первый генеральный директор, который сделал ставку на стратегию управления, основанную на синергиях. В частности, были задействованы синергии, представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Стратегия управления корпорацией, основанная на синергиях взаимодействия

Виды синергий	Механизмы синергий
Финансовая синергия Как увеличить стоимость акционерного капитала стратегических бизнес-единиц?	Управление внутренним капиталом. Создать синергию за счет эффективного управления внутренними рынками капитала и труда Корпоративный бренд. Объединить различные бизнес-единицы в рамках единого бренда, продвигая общие ценности или стратегические направления.
Клиентская синергия Как увеличить потребительскую ценность, используя общую клиентскую базу?	Перекрестные продажи. Создать стоимость за счет перекрестных продаж широкого набора продуктов и услуг нескольких бизнес-единиц. Общее предложение стоимости. Придерживаться стандартов качества товаров и услуг корпорации в каждом из однородных подразделений.

Продолжение таблицы 1

Синергия внутренних бизнес-процессов Как координировать внутренние бизнес-процессы, чтобы достичь экономии за счет масштабов или интеграции стоимостной цепочки?	Общие услуги. Создать экономию за счет совместного использования систем, мощностей и персонала. Интеграция стоимостной цепочки. Создать стоимость за счет интеграции смежных процессов создания стоимости
Синергия обучения и роста Как развивать и использовать нематериальные активы?	Нематериальные активы. Использовать общие компетенции для роста человеческого, информационного и организационного капитала

В 2004 году Chrysler получил 1,9 млрд. долл. прибыли. Сработала стратегия управления, основанная на синергиях, отвечающая менталитету американского менеджмента.

Что общего между стратегией «бережливого производства» и стратегией управления корпорацией, основанной на синергиях представленных в таблице 2. Вот как описывают секрет успеха в стратегии управления корпорацией, основанной на синергиях взаимодействия профессор Гарвардской школы бизнеса Робертс Каплан и президент компании Balanced Scorecard Collaborative/ Palladium Дейвид Нортон в книге «Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей»:

«…Создание синергии в организации подобно синхронизации усилий гребцов…Для того, чтобы создать дополнительную ценность сверх суммы ценностей, создаваемых отдельными подразделениями, корпорация должна согласовывать стратегии своих операционных и сервисных подразделений, создавая синергию…Синергия невозможна, если руководство корпорации не прилагает активных усилий, чтобы определить и использовать возможности для интеграции деятельности своих внутренних подразделений. Если руководящий аппарат не создает синергии или, хуже того, уменьшает ценность, созданную своими операционными и сервисными подразделениями…можно задаться вопросом, почему эти подразделения собраны вместе».

Ключевой (первый в иерархии 14 принципов) принцип ДАО ТОYОТА формулируется так: « Принимай управленческое решение, ориентируясь на долгосрочные перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу (приоритет стратегии над тактикой!). Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важна, чем получение прибыли».

Много ли российских менеджеров согласятся с такой постановкой проблемы эффективности, которая японскими менеджерами была органически освоена еще в 1950-ых годах?

…О том, что японские доменные печи работают «с колес» (т.е. загрузка руды и кокса идет из сухогрузов, прибывающих из Австралии и Индонезии по графику и, как следствие, отсутствуют промежуточные склады и перегрузочные работы) в СССР знали еще в 1950-ые годы. Удивлялись. Восхищались. Но ни один металлургический завод не отказался от промежуточных складов и не последовал японскому примеру.

Японская система «Just-in-time» («точно вовремя») известна во всем мире вдоль и поперек уже более 40 лет. А кто кроме японцев ее еще внедрил?

«Сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, - пишет профессор Джеффри Лайкер. – Бережливое производство означает, нужно разработать принципы вашей организации …для создания добавленной ценности. Это главное».

То, что добавленная стоимость является критерием эффективности, генеральной целью (миссией) бережливого производства, как правило, осваивается с большим трудом (а чаще не осваивается вообще) менеджерами, понимающими «кайдзен» (улучшение) как сравнение явно устаревшего от менее устаревшего. Например, основу российского технологического бизнеса экономики составляют технологические платформы третьего технологического уклада, в то время как передовые страны сфокусировали свои усилия в технологическом развитии на 5 и 6 технологический уклад. Улучшения 3-го технологического уклада, каким бы методом оно не осуществилось, стратегически не решает ничего.

В рыночной среде невозможно повышение эффективности путем вложения инвестиций и усилий (в любой форме) в устаревшую технологическую платформу, даже если достигнуто какое-то улучшение, даже если вы это улучшение назвали «кайдзен»…Таков предикатив экономики в эпоху глобализации.

Стратегии повышения эффективности на основе добавленной стоимости за счет реализации синергий свойственны большинству современных корпораций. Но механизмы и технологии формулирования синергий могут разительно отличаться. Например, в производственной системе Toyota (TРS) синергии взаимодействий реализованы на самом нижнем уровне – уровне бригад, участков, цехов.

В практике японских корпораций синергетические эффекты играют исключительно большую роль. Это особенно хорошо видно на успехе фирмы Toyota, считающаяся самой эффективной автомобильной корпорацией в мире и на базе производственной системы корпорации Toyota (TPS) создано популярное движение «Бережливое производство» (Lean production).

В экономике любой страны есть универсальная тема обсуждений – эффективность хозяйственной деятельности. Несмотря на то, что понятие «эффективность» не имеет общепринятого смыслового содержания, все хозяйствующие субъекты используют этот термин, преследуя свои специфические, стратегические и тактические цели. Парадоксальный факт: будучи впервые употребленным в работах В.Парето (1906 г.) более ста лет назад, понятие «эффективность» не только не приблизилось к единообразному пониманию, но по-прежнему остается загадочным, притягательным, эдакой Джиокондой экономики, трудно объяснимым фантомом, без которого не может обойтись ни одна экономика мира, ни одна крупная корпорация, ни среднее предприятие, ни малый бизнес.

Похоже, такая же судьба ждет термин «lean production», впервые появившийся в 1990 году в книге J.P. Womak, D.T. Gones, D. Roos, The Machine that changed the World, Canada, New York, Toronto. 1990. (русский перевод «Машина, изменившая мир»). Книга «Машина, изменившая мир» дала начало понятию lean production (на русский язык переводимое как «Бережливое производство», хотя это очень приблизительный перевод).

Книга появилась в США как результат пятилетней международной программы исследований производства в автомобильной промышленности, организованной центром технологии, политики и промышленно развития при Массачусетском технологическом институте.

В результате обследования 90 автосборочных заводов в 15 странах мира эксперты признали, что наиболее «эффективным» является производство на японских заводах и, в частности, в японской корпорации «Toyota». Та система, которую Д.Рооса, Д. Вомак и Д. Джонс условно назвали «lean production» («тощее производство»), сложилась на фирме «Тойота» в 1950-ые годы под руководством Эидзи Таёда (собственник фирмы) и Таити Оно (главный инженер фирмы). Термин «lean» (худой, тощий, скудный) был предложен одним из участников международной программы американским инженером Джоном Крафчиком, изучавшим организацию производства на фирме «Тойота».

Вот уже более четверти века, система «Lean production» находится в фокусе дискуссий, обсуждений, восхищений, компрометаций, критики, как и термин «эффективность», из которого она выросла.

Надо признать, система «lean production», как и возникшие в это же время другие популярные системы управления эффективностью Balanced Scorecard, BSC (в русском переводе – Сбалансированная система показателей, ССП); Business Process Reengineering, BPR (в русском переводе – Реинжиниринг бизнес-процессов, РБП); Business Performance Management, ВРМ (Управление эффективностью бизнеса); Enterprise Resource Planning, ERP (Управление ресурсами предприятия); Project management, PM (Управление проектами); Key Perfermance Indicators, KPI (Ключевые показатели эффективности, КПЭ) и другие системы, получила широкое распространение. Но если заняться вопросом, что объединяет эти системы, возникшие в последние 20...25 лет, то ответ будет такой: ориентация на синергизм, т.е. интеграцию, самоорганизацию, согласованность действий всех участников, всех этапов, периодов и фаз производственного процесса.

Доминирующая экономическая и управленческая литература со времен Д. Локка, Т.Гоббса и А.Смита в качестве главной движущей силы экономического развития до последнего времени видит только конкуренцию. В основе «конкуренции» лежит логика «убей ты или убьют тебя». Да, конкуренция движет развитием. Более того, человечество в условиях глобализации входит в стадию «гиперконкуренции» – ситуации, когда у любого производителя конкурентом является не сосед на региональном рынке, а лидер глобального рынка.

Производственная Система Тойоты (Toyota Production System, TPS), лежащая в основе «бережливого производства», разрабатывалась, внедрялась и совершенствовалась с 1945 по 1975 год (т.е. 30 лет) талантливыми японскими инженерами Тайити Оно, Сигсо Синго, Исикова Каору (с участием американских менеджеров Э. Деминга и Дж.Джурана) и впитала в себя теоретические положения и опыт лучших американских и европейских компаний, японский менталитет и целый ряд «чисто японских секретов», которые оказались трудно воспроизводимы как в США, так и в странах Западной Европы, хотя попытки перенять японский опыт и раскрыть японские секреты предпринимались многократно и настойчиво.

Японский секрет – в умении создать синергетические эффекты в производственном процессе. «Непрерывное совершенствование» (кайдзен), один из двух главных столпов системы TPS, может быть достигнуто под давлением сверху, а может войти в генетический код работников. В Японии, потерпевшей поражение во Второй мировой войне, синергия согласованного взаимодействия в процессе труда достигалась на уровне национального самосознания, сплоченности во имя Возрождения, консолидации усилий всех японцев как реабилитация после катастрофы. В США не смогли реализоваться японские формы организации труда, ни кружки качества, ни синергия когерентных взаимодействий менеджеров и рабочих потому, что американцы слишком сильно поражены снобизмом победителей, эгоизмом потребительства и конкуренцией за абсолютное лидерство. Американцы сильны в предприимчивости и техническом творчестве как ни один народ в мире, но столь же слабы в коллективизме, взаимопомощи, командном духе в процессе труда. Американские менеджеры создали эффективные системы управления, основанные на конкуренции, но создать системы, основанные на синергии межличностных отношений, как у японцев, у них не получается. Не тот менталитет.

В России основные положения бережливого производства стали известны из переводной литературы более 25 лет назад. Но еще раньше, в 1920 году в России-СССР была разработана система научной организации труда–НОТ (А.К.Гастев, П.М.Керженцев, Е.Ф.Розмирович, И.М.Бурденский, А.А. Богданов). Российская система НОТ вытекала из работ Ф.Тейлора, А. Файоля, Г.Эмерсона. В 1960-ые российская система НОТ получила массовое распространение. На всех предприятиях, в крупных цехах промышленных предприятий создавались отделы и бюро НОТ. Цели «бережливого производства» и цели российских отделов и бюро НОТ поразительно сходны при совершенно несовпадающей терминологии для одних и тех же работ и процессов, направленных на повышение эффективности производств. Не существует оснований считать НОТ предтечей «бережливого производства». Но опыт российских НОТ 1960-ых годов и «бережливого производства» 1990-2000-ых годов имеют общую задачу – привлечь все категории работающих к поиску резервов производства, активизировать взаимодействие персонала и менеджмента в едином процессе непрерывного совершенствования, мобилизовать человеческие ресурсы на достижение максимальной эффективности труда, т.е. реализовать то, что мы в современном менеджменте называем синергией взаимодействия.

Скептики говорят: это все правильно, но в условиях России такое невозможно. У нас низкая культура труда. Между рабочими и менеджерами лежит глубокая пропасть и непреодолимые противоречия. Интересы собственников не совпадают с интересами лиц наемного труда. Даже не совпадают интересы инвесторов и топ-менеджеров. То, что для собственников «эффективность», для лиц наемного труда «эксплуатация». Современный российский рабочий не обладает энтузиазмом, необходимым для того, чтобы вызвать синергию взаимодействий всех категорий работающих в едином процессе.

Скептикам трудно возразить. Производственный аппарат в промышленном комплексе России безнадежно устарел. Например, в машиностроительном комплексе Японии основные фонды и технологии проходят 100% замену менее, чем за 8 лет. В России на многих машиностроительных заводах работает оборудование с 30-летним и даже 50- летним сроком службы. Как ни латай «тришкин кафтан» он модным полушубком никогда не станет.

В 1970-е годы в России-СССР была внедрена Единая Система Технологической Подготовки Производства (ЕСТПП).

Система государственных стандартов ЕСТПП действует и в настоящее время и требует разработки и пропуск в производство только такой технической документации, которая не должна оставлять места для низкой культуры, технологических ошибок, нерациональных маршрутов, устаревших технологий. Одним словом, ненаучная организация труда в системе ЕСТПП невозможна. Если на высоком уровне осуществлена технологическая подготовка производства, и службы анализа эффективности средств производства и качества труда осуществляют эффективный контроль за выполнением грамотной технической документации, то для «ловли блох» не остается большого пространства. Кстати, система ЕСТПП впервые в автомобилестроении России отрабатывалась на КамАЗе в 1974-1980 гг. Вся технологическая документация на этапе создания технологий КамАЗа соответствовала ЕСТПП, в отличии от АвтоВАЗа, на котором она внедрялась на 10 лет позже.

Провайдеры «бережливого производства» правы именно в том, что идеальные технологии, созданные по ЕСТПП, далеко не совпадают с реальными технологиями сегодняшнего дня, и в этом они видят широкие перспективы для «бережливого производства».

Много лет назад автору данного довелось слышать рассказ каменщика Шестакова (имя и отчество не помню). На строительстве соцгорода Уральского алюминиевого завода в 1930-ые годы в Каменске-Уральском он укладывал 6 тысяч кирпичей в смену при норме 1 тысяча штук в смену. Им двигало не стремление установить рекорд, не стремления заработать деньги, не желание красоваться на аллее славы на зависть знакомым. Он рассказывал простецким уральским говорком, что им двигало: «Я старался, конечно, красиво вести кладку. Я хотел жить в красивом городе. Я хотел жить в красивом доме. Вначале я жил в бараке. Потом дали комнату в общежитии. Потом дали квартиру с ванной, горячей водой, балконом в красивом доме, который я сам построил. Потом дали вот звание Героя социалистического труда. За что? Не знаю».

В управленческой науке рассказ каменщика Шестакова можно описать фразой: «грамотно реализован человеческий ресурс».

В технологии «бережливого производства» вторым столпом, кроме непрерывного улучшения, является мобилизация человеческого ресурса, самого мощного ресурса в производственной системе. Но оказывается, мобилизовать «человеческий ресурс» никакими стандартами, никакими шаблонами, паттернами, никакими «коврижками» не возможно, если не достигается конгениальность в интересе лиц с разными функциями, когерентность в действиях в пространстве и времени и не только в системе just-in-time.

Джеффри К. Лайкер, автор книги «Dao Toyota» пишет: «Секрет дао Toyota, который выгодно отличает Toyota от других компаний, не в отдельных приемах или методах…Самое важное, что все они в совокупности работают как единая система…».

В системе TPS (Toyota Production System), которую называют «бережливым производством», нет ничего такого, чего не было ранее. Но эффект получен на новой организационной платформе – синергии взаимодействий.