Раздел 2 информационная система и организация

Влияние организации на ИС зависит от двух факторов: решений, принимаемых органами управления организацией по поводу ИС, и свойств этой организации, которые определяют необходимые характеристики и функциональность ИС. Влияние ИС на организацию проявляется в следующем: как только ИС будут установлены, они начнут менять организацию. Рассмотрим эти процессы.

§ 2.1 Воздействие решений организации на ее информационные системы

Принимая решения относительно ИС, менеджеры и собственники организации исходят из того, что изменения в тех или иных процедурах ИС позволят решить проблемы бизнеса организации. С этой точки зрения они используют информационную систему и технологии для реализации целей и планов организации. Изменение существующих ИС и формирование новых ИС осуществляется путем принятия решений по поводу ИС. Проследим, как это происходит.

Под «решениями» понимаются все возможные преобразования составляющих информационной системы (ее архитектуры и ИТ-инфраструктуры) организации, т. е. программных и аппаратных комплексов, функций персонала, принципов, стандартов и методологии, алгоритмов исполнения процедур.

Все решения можно свести к пяти типам:

1. Определение роли ИТ и ИС в организации и стратегий их использования.

2. Определение архитектуры ИС.

3. Определение ИТ-инфраструктуры.

4. Создание и использование конкретных бизнес-приложений для структур­ных единиц организации, осуществление бизнес-процессов, бизнес-функций и управленческих процедур.

5. Реализация стратегических планов, которые включают в себя все предшествующие типы решений и которые определяют порядок их осуществления, приоритеты развития ИС и осуществления инвестиций в них.

Прежде всего, в организации необходимо решить, как ИС будет воздействовать на решения относительно бизнеса организации и поддерживать процесс принятия решений.

Для анализа внутренней среды организации применяется системный подход. Внутренние условия ее существования можно трактовать как переменные, характеризующие ее состояние. Это цели, задачи, структура, технологии и ресурсы.

Цели могут быть разнообразными: в бизнесе – одни, в государственном управлении – другие; в крупных организациях целей множество, в малых цели скромнее и их меньше. В подразделениях одной организации цели бывают разными, направляющим фактором в согласовании деятельности подразделений является глобальная цель организации.

Ресурсы, которыми организация располагает могут быть материальными, энергетическими, финансовыми, интеллектуальными и информационными.

Термин «технология» в широком смысле означает некоторую область деятельности, в узком – определенный тип переработки сырья в конечный продукт, что предметно характеризует конкретную организацию, ее особенности и возможности.

Затем важно выявить, кто будет конечными пользователями ИС. Появление в организации той или иной ИС практически всегда влечет за собой перераспределение ключевых функций на уровне корпоративного управления, поскольку происходит трансформация бизнес-функций, бизнес-процессов, а значит, и роли персонала и подразделений.

ИС могут значительно увеличивать полномочия контролирующего их лица и зачастую используются для изменения существующих сфер влияния руководителей в организации. Организация может рассматриваться как совокупность групп влияния, борющихся за ресурсы. Доступ к информации перераспределяет баланс сил между этими группами влияния. При этом необходимо иметь в виду, что обратное воздействие ИС на организацию может значительно преобразовать, реальные роли персонала организации относительно запланированных. Данное обстоятельство диктует необходимость делегирования ответственности и полномочий по принятию решений относительно ИС в специальном порядке, обязательно в формальной манере.

Следующая часть решений связана с определением структуры ИТ-подразделений, их подчиненности и методов управления ими (существует ряд методологий и стандартов решения подобных вопросов, например ITIL, ITSM, IT Governance. Очевидно, что в существенной мере роль ИС в организации связана с определением основных компетенций ИТ-подразделения и характере его интеграции в структуру бизнес-единиц (ИТ-подразделение может выступать в качестве продавца услуг, подразделения, осуществляющего аутсорсинг(использование чужих ресурсов) отдельных функций и процессов, и т. п.). Грамотное управление ИТ-службой гарантирует адекватную связь процедур ИС, возможностей ИТ-инфрастуктуры и информации со стратегией и целями организации, ее действиями на структурном и операционном уровнях.

Выделяют две диаметрально различные формы организации ИС, определяемые решениями и свойствами организации — централизованная и децентрализованная.

Очевидно, что такие формы являются предельными и чаще всего в организации используются гибридные формы ИС. Отметим, что понятие «централизации» в контексте ИС имеет множество измерений: уровень централизации бизнес приложений, данных, ИТ-инфраструктуры, ИТ-услуг, управления ИС.

Абсолютная централизация означает, что все бизнес-подразделения пользуються единым приложением, единой базой данных и стандартизованными данными, единым центром данных, им предоставляются одинаковые услуги, все части (подсистемы) ИС управляются из единого центра.

Абсолютная децентрализация имеет место в случае, когда у каждого бизнес-подразделения существуют свои собственные используемые приложения, базы данных с уникальными данными, собственные серверы, им обеспечиваются уникальные ИТ услуги, имеются собственные IT менеджеры.

Гибридный подход к ИС отступает от приведенных определений, Например, одно приложение централизовано, а другие – нет.

Выгоды от централизации:

• возможность жесткого контроля всех вопросов функционирования ИС;

• создаются централизованные ресурсы, данные, отсутствует дублирование затрат;

• разделение данных в организации;

• возможность привлечения опытных специалистов;

• возможность управления большими и сложными проектами;

• хорошие возможности для объединения и стандартизации;

• сравнительная легкость внедрения методологических решений по развитию и совершенствованию ИТ благодаря централизованному управлению.

Недостатки такой концепции очевидны:

• информационное обеспечение осуществляется не из реальных потребностей подразделений организации и их приоритетов, а из представлений ИТ-службы об этих потребностях;

• информационное обеспечение не сфокусировано на персональном обслу­живании, пользователи рассматриваются в качестве покупателей инфор­мации;

• большие трудности в планировании информационных услуг и использова­нии информационных ресурсов;

• ограниченная ответственность ИТ-персонала низшего уровня, который не способствует оперативному получению информации пользователем, пре­пятствуя тем самым правильности выработки управленческих решений;

• ограничение возможностей пользователя в процессе получения и исполь­зования информации и т. п.

Централизованное расположение и управление ИС целесообразно использовать при наличии следующих условий:

• существует необходимость сильного контроля;

• высокая стоимость ресурсов или их использование ограничено;

• различные подразделения организации имеют похожие или одинаковые потребности в информационных услугах;

• размеры организации невелики;

• централизация является жизненной необходимостью. Децентрализованные ИС дают пользователю широкие возможности в работе

с информацией и не ограничивают инициатив.

Достоинствами такой методологии являются:

• доступность данных для пользователей, пользователи хорошо понимают информацию, у них гораздо больше автономии;

• уменьшение телекоммуникационных затрат;

• ИС являются локальными, поэтому ими проще управлять, создавать и поддерживать;

• в рамках децентрализованного подхода могут быть тщательно продуманы цели использования ресурсов и технологий;

• информационное обеспечение и информационные технологии интегриро­ваны с целями организации за счет большего соответствия деловым потребностям конкретных подразделений;

• увеличивается ответственность сотрудников ИТ-службы низшего уровня.

Однако и эта методология имеет свои недостатки:

• сложность стандартизации из-за большого числа уникальных разработок и психологического неприятия пользователями рекомендуемых «сверху» стандартов и готовых программных продуктов;

• неравномерность развития ИС и уровня использования ИТ в отдельных бизнес-подразделениях и на разных рабочих местах, что в первую очередь определяется уровнем квалификации конкретных работников.

Перечисленные достоинства и недостатки централизованного и децентрализованного подходов привели к необходимости придерживаться линии разумного баланса — частично децентрализованного подхода — организации ИС на фазе распределенных сетей, состоящих из персональных компьютеров (с локальными системами) и центров обработки общей для организации информации, в которых располагаются соответствующие базы данных, единые для любых функциональных подсистем. Подобная методология обработки информации и использования технических средств позволит достичь большей гибкости, поддерживать общие стандарты, осуществить совместимость локальных информационных продуктов, снизить дублирование операций.

Следующая часть решений определяет, где источники данных и кто несет ответственность за их достоверность, как организованы доступ и управление данными — организация потоков информации, сбор, очистка и согласование данных, их накопление и интеграция, создание связующего слоя между приложениями для пользователей и ИТ-инфраструктурой, преобразование представления данных (рис. 6).

Внешние и внутренние источники информации порождают различные объемы информации, ценность которой и процедуры обработки зависят как от источника, так и от целей использования. Решение данного вопроса нередко порождает существенную трансформацию информационной системы.

Важные вопросы, требующие решения в области управления информационными системами, касаются экономических аспектов использования ИС.

Экономика ИС организации объединяет проблемы двух областей: проектной экономики, связанной с созданием и совершенствованием ИС, и экономики эксплуатации существующей ИС. Производные вопросы: эффективность, стоимость владения ИС, источники финансирования и т.

Большинство организаций, а значит, и систем управления являются многоуровневыми пли иерархическими. Как правило, выделяют три уровня управления в управляющей части организации (см рис.6): высший (стратегия), средний (тактика)I и низший (функции и операции).

Рис. 6. Управленческая и информационная пирамиды

Каждый из уровней управления характеризуется собственным набором функций, объемом компетенций и обладает потребностями в соответствующей информации. На высшем уровне управления реализуется стратегическое управление, определяется миссия организации, цели управления, долгосрочные планы, стратегия их реализации. Средний уровень управления — тактическое управление. Здесь составляются тактические планы, осуществляется контроль над их выполнением, отслеживаются ресурсы. На низшем уровне осуществляется оперативное управление, реализуются объемно-календарные планы, осуществляется оперативный контроль и учет и т. п.

Такое разбиение на уровни управления приводит к появлению информаци­онных систем оперативного, тактического и стратегических уровней (поскольку в данном учебнике используется понятие единой информационной системы орга­низации, то приложения и технологии в рамках такой системы могут быть отнесены к одному из трех выделенных уровней). На каждом уровне управления существуют собственные задачи и, следовательно, информационные потребности. Степень структурированности задач и определенность в информационных потребностях уменьшаются по мере увеличения уровня управления.

Если считать, что в организации осуществляется «регулярный» менеджмент, т. е. созданы «управленческие формализмы» для решения возникающих задач, то степень формализации этих управленческих процедур должна расти с понижением уровня управления. Формализация — степень, в которой организация зависит от формальных правил и фиксирования операций (см. рис. 6).

Еще один аспект определения области применения ИС — разделение всех ИС (выделение в ее составе частей) организации на два класса (рис. 7).

Первый класс систем — бэк-офисные информационные системы (back-office). К ним относятся все системы, обеспечивающие внутреннее функционирование организации, но связанное с взаимодействием с клиентами.

Второй класс систем – фронт-офисные ИС, находящиеся на «передовой» общения клиентов и сотрудников организации. К данному классу относятся транзакционные системы, вэб-представительства, call- центры и т.п.

(Бэк-Офис-это англ.back-office подразделение банка, брокерской компании, выполняющее операции по оформлению, учету и регистрации сделок с ценными бумагами, расчетам с клиентами; в отличие от фронт-офиса (англ. front-office), где происходит непосредственное заключение сделок.)

Рис. 7. Направление возрастания формализации, роста определенности задач и информационных потребностей в организации

Рис. 8. Бэк-офисная и фронт-офисная ИС организации

Поскольку организации могут в своей деятельности как постоянно взаимодействовать с клиентами, т. е. быть клиент-ориентированными организациями, так и осуществлять какие-то проекты периодически, не взаимодействуя постоянно с клиентами (не клиент-ориентированные организации), то их отношение к бэк-офисным и фронт-офисным ИС значительно дифференцировано.

Изменения в фронт-офисных ИС прямо влияют на рыночную привлекательность организации для клиентов, а изменения в бэк-офисных ИС нацелены им совершенствование бизнеса организации изнутри и влияют на ее рыночную привлекательность лишь косвенно.

Существенная часть решений организации по поводу ИС связана с ответами на вопросы, как и кем будут создаваться ИС (ИС будут строиться своим персоналом либо будут привлекаться внешние силы).

С точки зрения объемов применения автоматизированных ИТ в организации можно выделить следующие варианты, которые может выбрать организация:

• отказ от специализированной автоматизированной ИС;

• не интегрированная ИС (ИС для, отдельного подразделения или функции, хаотично возникшая или построенная и соответствии с планом – кусочная (лоскутная) ) автоматизация;

• функционально интегрированная ИС (полностью автоматизируется вертикаль одной или нескольких функций управления - «автоматизация по направлению»);

• ИС, интегрированная в стратегической бизнес-единице (комплексная автоматизация подразделения или отдельного предприятия холдинга);

• ИС, интегрированная в организации (комплексная автоматизация).

По критерию «размер автоматизации» можно выделить ряд подходов, которые обладают своими привлекательными и отрицательными сторонами и рекомендациями к применению.

Сравнительная характеристика подходов к автоматизации организации приведена в табл.1

Таблица 1 Сравнительная характеристика подходов к автоматизации организации.

Важно, что имеется некоторая общая схема жизненного цикла ИС: постановка задачи, анализ первичных требований, обследование деятельности организации; построение моделей ее деятельности, создание предложений по автоматизации' разработка технического проекта, разработка проекта на внедрение, проектирование, разработка, установка и внедрение ИС, эксплуатация и развитие ИС. Кроме того, осуществляются одни и те же управленческие действия по руководству постановкой, внедрением, эксплуатацией и т. д. При этом в зависимости от выбранного подхода к построению ИС стоимостные параметры отдельных этапов процесса и системы в целом будут различны. Рассмотрим эти подходы к созданию информационной системы.

Подход 1. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ «ПОД СЕБЯ»

Данный способ создания системы предполагает разработку ИС под требования конкретной организации и его можно осуществить как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций. Положительные стороны подобного подхода - удовлетворение конкретных требований и относительная дешевизна для небольших решений.

Основные недостатки этого подхода:

• не производится качественного выбора поставщика компонентов ИТ-инфраструктуры и стороннего разработчика;

• не выполняются предварительные работы по совершенствованию хозяй­ственного механизма, реинженирингу;

• у организации нет детальной картины того, что она хочет получить, лишь общие представления (функциональность системы, пути интеграции мо­дулей системы);

• реальные требования формируются лишь при внедрении;

• есть понимание, что это эффективнее, но нет денег на «сквозную» автома­тизацию;

• резко возрастают трудности создания ИС при увеличении ее масштаба, количества и разнообразия данных, числа и групп пользователей, территориальной разобщенности организации, быстрой степени изменчивости организации, при использовании принципиально новых ИТ

• применение данного подхода часто означает консервацию сложившихся способов решения задач, увековечивание существующих технологий в организации;

• он не гибок и подавляет изменения;

• настоящий подход требует больших затрат и времени; с ростом функционального состава и масштабов системы затраты могут возрастать в геометрической прогрессии;

• появляется зависимость от собственных разработчиков;

• создавая систему «под себя», мы, возможно, заняты «изобретением вело сипела».

Подход 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГОТОВОГО РЕШЕНИЯ, ПРИОБРЕТАЕМОГО В КАЧЕСТВЕ «ПРОТОТИПА»

В данном случае организация покупает готовое решение как некоторую платформу (прототип), которую консультанты (методологи и настройщики) адаптируют к потребностям конкретной организации. В таких ИС реализовано управление и планирование производственного процесса с глубоко проработанными учетными функциями.

Свойства ИС этого класса:

• имеются малые, средние и крупные интегрированные решения;

• сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до полутора лет и более);

• часто ориентированы на одну или несколько отраслей и/или типов про­изводства, различны для разных типов организации производственного процесса (циклическое повторное производство, производство на заказ, и т. п.);

• специализация отражается в наборе функций ИС;

• наличие встроенных бизнес-моделей производства;

• соотношение стоимости лицензии, стоимости внедрения и стоимости обо­рудования — (1:1-7:1).

Положительные стороны такого подхода к созданию ИС:

• наличие решений, доказавших свою эффективность во многих организа­циях;

• стоимость готового решения часто меньше, чем стоимость собственной разработки.

Отрицательные стороны:

• зависимость от фирмы-разработчика;

• более продолжительный срок реализации новых требований пользователей;

• психологический барьер для менеджеров: стоимость внедрения превышает стоимость лицензий;

• наличие «жесткой» бизнес-логики, в которой должна работать органи­зация.

В рамках такого подхода к созданию ИС самым популярным является использование готовых решений класса пакетов прикладных программ (ППП). Назначение подобных ИС: выполнение одной функции, например ведение учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т. д.), управление финансовыми потоками.

Свойства систем класса ППП:

• универсальность;

• небольшой цикл внедрения;

• имеются «коробочные» варианты;

• гибкость в адаптации к нуждам конкретного предприятия, «конструкторы»;

• способность работать на персональных компьютерах в обычных сетях передачи данных;

• использование простых средств разработки;

• плохая работа на сложных конфигурациях сети и при увеличении объемов обрабатываемых данных;

• соотношение стоимости лицензии, стоимости внедрения и стоимости оборудования — (1:0,5:1—2).

Положительные стороны такого подхода к созданию ИС:

• качественное тестирование;

• периодические улучшения или усовершенствования;

• привлечение ресурсов организации к поддержке, а не к сопровождению;

• фиксированное качество документов;

• изменение типа и размера затрат;

• уменьшение проблем в организации. Отрицательные стороны:

• возможен низкий уровень сложности и технического качества ИС;

• скрытые денежные и временные затраты, возникающие при адаптации ППП;

• неудовлетворение полностью запросов конечных пользователей;

• необходимость построения расширенных программ запуска и выключения ППП.

Подход 3. АУТОСОРСИНГ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ КАК УСЛУГИ СТОРОННИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ДЛЯ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ИЛИ АРЕНДЫ ИС

Менеджмент предполагает, что только три основные бизнес-функции нужно «держать при себе», т. е. выполнять силами организации: разработку продукта (ноу-хау), продажи и обслуживание. Все остальные функции — маркетинг, логистику, производство, снабжение, финансы и др., можно получать в виде услуг сторонних организаций. Обслуживание информационной системы не является исключением.

В случае, когда организация не опасается потери контроля, возникновения зависимости от посторонней организации, возможной ненадежности стратегическойi информации, ИС организации может быть построена на основе услуг сторонних организаций.

При таком подходе организация существенно экономит на содержании подразделения ИТ, предъявляет требования к качеству обслуживания, диктует порядок работы ИС с легко приспосабливаемой ИТ-инфраструктурой. Постоянные и затраты на ИС становятся переменными, гибкость ИС и оптимизация процессов ее функционирования превращается в задачу внешнего поставщика услуг, a специалисты и ресурсы организации высвобождаются для других проектов.

Под «аутсорсингом» применительно к ИТ и ИС понимается получение информационных услуг вместо построения собственной системы. Кроме того, «аутсорсингом» может являтся и ИТ-и бизнес-консалтинг услуги по системной интеграции, а также использование арендованных элементов ИС. Как правило, решение по использованию «аутсорсинга» связано с попыткой организации найти баланс между нацеленностью системы управления на сокращение расходов на ИТ-операции и желанием одновременно повысить их эффективность и качество. Gartner Group считает, что 90 % компаний конечных пользователей придут к решению об аутсорсинге как средству сокращения расходов, а более 80 % решений компаний относительно обеспечения ИТ-услугами будут приняты на уровне основного бизнеса (советом директоров) как мера по реорганизации бизнеса или решений, связанных с обеспечением ресурсами отдельных бизнес-процессов. Кроме того, бизнес ждет от поставщиков ориентации на предложение определенных бизнес-решений, а не продвижения чистых технологических решений. У менеджеров существуют как сдерживающие, так и движущие факторы использования аутсорсинга для информационного обслуживания или аренды ИС.

Основные аспекты взаимодействия в области аутсорсинга ИТ и ИС будут определяться компонентом ценности (полезности) будущей сделки для покупателя (нечто такое, за что клиент готов платить — качество услуг, скорость реагирования, способность к инновациям и т. п.). Организация должна получить максимальную ценность от своего поставщика, если тот получает максимум ценности от своих поставщиков.

Так выглядит спектр необходимых решений в области управления ИС, ко­торые могут быть приняты организацией в процессе управления изменениями в ИС, чтобы трансформировать ее свойства, структуру и другие специфические характеристики.