III. Анализ и обсуждение результатов

Для более точного понимания полученных результатов важно учесть то обстоятельство, что ответы и оценки генерального директора характеризуют его личное отношение к различным аспектам корпоративной культуры, которую он рассматривает в более широком формате, чем просто культуру торгового предприятия «А» и культуру отдельных филиалов.

Личные отношения генерального директора к различным аспектам корпоративной культуры в своей основе имеет хорошо сформированную и хорошо согласованную внутреннюю модель, которая обнаруживает себя при интерпретациях основных субордеров корпоративной культуры.

Прежде всего эти субордера имеют отчетливую доминанту в виде «церковного» субордера. Очевидно, «вера» является ключевым элементом в организации самой личности генерального директора. И поскольку для него «вера» - это главная внутренняя точка опоры, основной способ самоорганизации и самомотивации, генеральный директор легко переносит свойственные ему «идеологические характеристики на различные аспекты сложившейся корпоративной культуры и подчеркивает их выраженность. Так, организация для него – это «сообщество единомышленников» (п. 2.1 - 8 баллов), организация «дает смысл жизни» (п.2.3 – 9 баллов), работа для него является «смыслом жизни» (в плане самовыражения. Иначе: смысл жизни – в самовыражении через работу – п.2.4 – 10 баллов). Поскольку данная доминанта тесно связана с потребностью в творчестве (личностное и профессиональное самовыражение), то становится понятным, как связаны с этой потребностью (и с «церковным» субордером) два других субордера («семейный» и «армейский»), которые по значимости распределяются так: сначала «семейный» (в ЖС – 86 баллов), затем с отставанием в 16 баллов – «армейский» субордер (в ЖС – 70 баллов). Доминирует над ними «церковный» субордер (в ЖС – 118 баллов против 86 баллов «семейного» и 70 баллов «армейского» субордера).

Чтобы «самовыражение» состоялось, нужны соответствующие условия и задачи. Этот вопрос решается через «армейский» субордер, являющийся так называемой «культурой задачи». Здесь предлагаются задачи и необходимое для ее решения ресурсы (включая саму организацию).

И третье значимое обстоятельство, позволяющее успешно выполнять свою «религиозную миссию» - это условия, в которых выполняется «служение» и «самопожертвование». Условия должны быть «комфортными», «как дома». Рабочее место мыслится продолжением своего личного жизненного мира, поэтому важно чувствовать, что организация – это «второй дом» (п. 2.1, СС – 9, ЖС – 10 баллов).

Понятие работа и «война» четко разделяются. «Война» - это профессиональный экстрим. Краткосрочный победоносный проект, которому должно быть место в целом хорошо налаженном производственном процессе. Но это никак не образ профессиональной жизни (п. 2.1 – «передовая» и в СС и в ЖС – 5 баллов).

Можно предположить, что генеральный директор не против «хронической войны, ведущей к инвалидности», но силами своих подчиненных, которыми нужно руководить в «пастырском» (воодушевляющем) стиле и в стиле «заботливого командира» (соответственно по 10 баллов, оп. л. 3). Об этом косвенно может свидетельствовать жесткая установка на иерархию и субординацию, в соответствии с которой генеральный директор проводит «административную» границу между менеджерами и другими сотрудниками («церковь для священников» и «две правды» для руководства и для подчиненных. Соответственно, нужно уточнить возможность существования двух «совестей»).

При этом, подчеркивается принципиальное неприятие «пользовательского» отношения к людям в организации (а. 2.3, СС – 1 балл, ЖС – 1 балл). Четко разделяются две вещи: способности человека, которые может использовать организация и сам человек, личность (она неприкосновенна и «применяться» не может). В отношении самого себя является принципом, не всякого сомнения, чувство собственного достоинства, проявляющееся в этой установке, имеет продолжение и развитие в темах отношения к организации (так, характерное для генерального директора «религиозное» отношение, по его оценкам, в данном случае недостаточно: в СС – 5 баллов, в ЖС – 8, п.2.2), в отношениях с вышестоящими руководителями («религиозный» аспект: СС – 5 и ЖС – 5, п. 2.5).

Внутренняя модель генерального директора, таким образом, построена вокруг «церковной» доминанты содержанием которой является вера в возможность достижения личного успеха и материального благополучия (В) через решение задач предприятия (Б), успех которого зависит от уровня комфортности условий (как психологических, так и материальных).

Предпочтения генерального директора в плане будущего (ЖС) таковы: «церковный» субордер – 118 баллов, «семейный» -86, «армейский» - 70.

Рассогласование ЖС с СС составляют уровень субъективной неудовлетворенности генерального директора (соответственно – 49 баллов по «церковному» субордеру, - 9 по «семейному» и + 10 («перебор») по «армейскому».

При этом, личные предпочтения скорее всего, могут не отразится на идеологии, транслируемой для подчиненных. Если будет достигнута договоренность внутри топ-менеджмента о двух «верах» (для руководства и для подчиненных, и обязательства по отношению к генеральному директору будут выполняться), он постарается выполнить любую задачу полученную от учредителей по отношению к подчиненным.

Выводы:

Полученные результаты диагностики корпоративной культуры на уровне личности генерального директора свидетельствуют о следующем.

1. Генеральный директор оценивает как доминирующие в культуре предприятия «армейские» характеристики, несмотря на заключительный вывод о небольшом (1 балл) преобладании «семейного» субордера на «армейским».

2. На 2-ом и на 3-ем месте, соответственно, находится «семейный» и «церковный» субордера.

3. В качестве желательной перспективы заявляется доминирующее влияние «церковного» субордера, усиление которого рассматривается как ключ к решению всех остальных проблем.

4. Также предполагается небольшое усиление «семейного» субордера и ослабление влияния «армейского» субордера. В целом они дополняют друг друга, но способы вступить в конфликт между собой, если будет нарушена «мера комфортности». «Армейский» субордер должен иметь ограниченный радиус применения и не «перенапрягать».

5. Практически и «семейный» и «армейский» субордера играют вспомогательную роль для «церковного» субордера. Содержание «церковного» субордера имеет два уровня для «внешнего» потребления и для «внутреннего» потребления (т.е. для сотрудников и для топ-менеджмента). Содержание «веры» для сотрудников может быть любым (вопрос заказа со стороны учредителей), для генерального директора и топ-менеджмента – это вера в мечту о персональном успехе в составе команды (как в спорте, возможность быть «звездой» в сильной команде).

Вопросы для обсуждения:

1. Действительно ли возможно полностью развить «церковный» субордер без достаточно сформированных «семейных» и «армейских» характеристик? Не будет ли такая «корпоративная церковь» (идеология) демагогией?

2. Действительно ли правильным направлением развития культуры является движение в сторону «раздвоения» (двойных стандартов)?

3. Важно обсудить содержание «корпоративной веры». Лучше бы его согласовать.

«Вопросы для обсуждения» - это выявленные рассогласования с культурой лидера и «обсуждение» в контексте данной ситуации это – а) диалог генерального директора с лидером организации, б) согласование с несовпадающих позиций и интерпретаций в ходе диалога.

Способ организации информации в опросных листах и заполнение этих листов в режиме диалога с проводящим опрос нацелены на формирование совершенно конкретных и необходимых для организации представлений о возможных и актуальных моделях управленческого взаимодействия, т.е. диагностика является одновременно методом «программирования» (Г. Хофстеде) и самопрограммирования персонала.