Порівняльна характеристика відкритої і закритої кадрової політики

Аспекти роботи з персоналом	Тип кадрової політики
	Відкрита	Закрита
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення до конкурентних відносин, впровадження нових підходів	Ефективна адаптація за рахунок навчання, високої згуртованості колективу, включення до традиційних підходів
Навчання і розвиток персоналу	Часто проводиться у зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Часто проводиться у межах підприємства, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи підприємства
Просування персоналу	Ускладнена можливість зростання, оскільки переважає тенденція набору персоналу	Перевага при призначенні на вищі посади завжди надається працівникам підприємства, проводиться планування кар'єри
Мотивація і стимулювання	Перевага надається питанням стимулювання (зовнішній мотивації)	Перевага надається питанням мотивації (задоволення потреби у стабільності, безпеці, соціальному прийнятті)
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових працівників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності робітника і підприємства	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни

Ще одна типологія кадрової політики заснована на визначенні цін­ностей, які лежать в її основі. Так, Д. Мак Грегор сформулював ознаки автократичного стилю управління у вигляді теорії «X», а демократично­го – теорії «У».

Перша передбачає, що людина – істота від природи безвідповідальна, намагається працювати якомога менше. Тому управління персоналом, або кадрова політика, повинна будуватися на зовнішньому спонуканні, прямому регулюванні та контролі.

Теорія «У» пе­редбачає, що людина працелюбна, схильна до успіху, прагне до відповідальності, внутрішньо мотивована до праці. Тому управління персоналом повинно будуватися на принципі розподілу відповідальності і довірчих відносин. З цих позицій кадрова політика може мати як демократичну, так і авторитарну орієнтацію. Однак зміни в зростанні кваліфікації працівни­ків і ускладнення виробничих процесів, що відбулися в останні десяти­річчя, потребують демократичного стилю управління.

В процесі формування кадрової політики підприємства повинно від­буватися узгодження аспектів:

• розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріо­ритетів цілей;

• організаційно-штатна політика – планування потреби у персоналі, формування структури і штату, призначення, створення резерву, пе­реміщення;

• інформаційна політика – створення і підтримка системи руху ка­дрової інформації;

• фінансова політика – формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

• політика розвитку персоналу – забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація працівників, планування індивідуально­го просування, формування команд, професійна підготовка і підви­щення кваліфікації;

• оцінка результатів діяльності – аналіз відповідності кадрової полі­тики і стратегії підприємства, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

Базаров Т.Ю. виділяє такі етапи проектування кадрової політики підприємства:

• нормування (мета даного етапу – узгодження принципів і цілей роботи з пер­соналом із принципами і цілями підприємства в цілому, стратегією та етапом його розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культу­ри, стратегії та етапу розвитку підприємства, прогнозувати можливі змі­ни, конкретизувати образ бажаного працівника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до пра­цівника підприємства, принципи його роботи у підприємстві, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і т. д);

• програмування (мета даного етапу – розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і мож­ливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей з урахуванням як теперішнього стану, так і мож­ливостей змін. Важливий параметр, що впливає на розробку таких програм, – пред­ставлення про прийнятні інструменти і способи впливу, їхнє узгодження з цінностями підприємства. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політи­ки нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому ви­падку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх працівників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух «єдиної родини», недоцільно при наборі використовувати строгі і жорстокі психо­логічні тести, більше уваги варто приділяти процедурам співбесід, групо­вим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій і т. д.);

• моніторинг персоналу (мета даного етапу – розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм виро­блення конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. При цьому є доцільною оцінка ефективності кадрових програм і роз­робка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка і атестація; планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування і т. д.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рі­шень. У такому випадку можна говорити про існування кадрової політи­ки як інструменту управління підприємством).

Англійський спеціаліст у сфері кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика підприємства повинна забезпечити:

• організаційну інтеграцію – вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та скоординовану стратегію управ­ління людськими ресурсами як «свою власну» і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

• високий рівень відповідальності усіх працівників, під яким розу­міють як ідентифікацію з базовими цінностями підприємства, так і наполегливу реалізацію визначених цілей у практичній роботі;

• функціональність – варіантність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм тру­дових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);

• структурність – адаптація до безперервного навчання, організа­ційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (робоче середовище, зміст роботи, задоволеність працівників).

Таким чином, для реалізації сучасної кадрової політики потрібна нова когорта менеджерів у сфері персоналу.