2. Структура сводного бюджета промышленного предприятия. Основные понятия и категории.

Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня — операционного, инвестиционного и финансового. Часто в отечественной литературе финансовый бюджет определяют еще как «бюджет движения денежных средств» или «денежный бюджет». Это не совсем корректно, так как целью составления финансового бюджета является не толь­ко планирование денежных поступлений и расходов предприя­тия, но и, шире, всех оборотных средств и краткосрочных обя­зательств как основных факторов, определяющих текущую пла­тежеспособность компании.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании бу­дущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов ( основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу нвестиционного цикла.

Цель финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

« Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

• отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета;

• отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния — «выходные» формы финансового бюджета;

• отчет об инвестициях — «выходная» форма инвестицион­но бюджета;

• баланс — интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Структура сводного бюджета промышленного предприятия на схеме2.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня:

• бюджета продаж;

• бюджета производства;

• бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков);

• бюджета постоянных (общехозяйственных и общих ком­мерческих) расходов;

• бюджета закупок.

В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня складывыются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат является бюджетом 3-го уровня и включается в бюджет производства, а бюджет прямых материальных затрат — бюджетом 4-го уровня, входящим в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура3. Выбор продолжительности бюджетного периода. Типы бюджетов по степени длительности. Текущее и стратегическое бюджетирование в промышленности.

В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета: бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательного исполнения, возможности корректировки.

А. Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:

• обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет явля­ется законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана в советские времена. Соответственно, подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и пр.;

• отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюк-туры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на снове сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем обстоятельством, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно процесс выполнения плана зависит, главным образом, от самих структурных подразделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жескость, что усиливает контрольно-стимулирующую функцию бюджетирования;

• глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства. Именно показатели исполнения крат­косрочного бюджета лежат в основе Положения о материаль­ном стимулировании работников предприятия;

• высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не про­сто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные под­разделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управ­ленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного за­дания обязаны соблюдать жестко установленное штатное рас­писание, величину командировочных и административных расходов и пр.;

Б. Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

• обязательность исполнения. В начале года предприятием при­ нимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюдже­тов идет в рамках бюджета развития.Таким образом в принципе бюджет на IV квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показа­телей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала;возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что кор­ректировка бюджетных показателей текущего квартала, как пра­вило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономичес­кой конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в дости­жении первоначально намеченных показателей. В этой связи квар­тальный бюджет на 4-й квартал является разницей скорректи­рованного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I-III кварталы;

• выборочный характер контрольно-стимулирующей функ­ции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, нежели у руководителей. Поэтому рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия. Правда, данное обстоятельство сугубо индивидуально для каждой компании. Например, для так называемых градообразующих предприятий , где текучесть сотрудников невысока, и для рядового персонала может практиковаться премирование по итогам работы за год;

• меньшая степень детализации бюджетных показателей, бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реали- дии, общая смета затрат подразделения и пр. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдель­но вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокуп­но объема продаж. Если реализация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но вредна;• наличие доходной составляющей в инвестиционном бюдже- (подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет).Структура сводного бюджета промышленного предприятия является однотипной и не зависит от длительности бюджетного периода. Другое дело, что при составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестици- онным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом,включенным в бюджет развития. Иными словами, долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития. В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюджета собственно как инвестиционное планирование можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызванные текущими (данного бюджетного пе­риода) бюджетными планами по производству и сбыту. По этой составляющей инвестиций присутствует финансово-экономи­ческое обоснование, проистекающее из бюджетных планов крат­косрочного же периода. Включение же показателей планового освоения средств или сроков ввода в строй объектов долгосроч­ного капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с об­щей продолжительностью, выходящей за рамки краткосрочно­го бюджетного периода (разумеется, с корректировкой на теку­щую ситуацию, как то наличие финансовых ресурсов сверх те­кущих производственных потребностей и пр.). Таким образом, инвестиционный доход, строго говоря, яв­ляется параметром лишь долгосрочного бюджета развития, ког­да в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить про­изведенные затраты и полученный доход, то есть оценить вели­чину эффекта от инвестиций. Притом, что инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства вклю­чается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учи­тывается при сопоставлении финансовых результатов деятель­ности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов. Здесь в расчет принимаются только фи­нансовые результаты по текущим операциям. Это вполне есте­ственно, так как полученный результат от инвестиций обуслов­лен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов.

• В. Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью анало­гичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосроч­ный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «сколь­зящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал сле­дующего года), после истечения II квартала — II квартал следу­ющего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месяч­ное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квар­тального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюд­жета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:

• не только не является обязательным, но и по определе­нию никогда не выполняется и служит для сугубо анали­тических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

• детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюд­жетов и одного краткосрочного позволяет проводить управлен­ческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход це­лесообразно использовать на крупных промышленных предпри­ятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-ана­литической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квар­тального бюджета и годового бюджета развития).

Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только кварталь­ных бюджетов. Мелкие компании, в своей основе, наиболее за­висимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рын­ка свой ресурсный потенциал. Для них будущее через год или два — это «черный ящик» Юма. Поэтому для мелкого бизнеса составление долгосрочных бюджетов чаще всего сродни строи­тельству «воздушных замков». Лучше этим не заниматься и с точки зрения экономии денежных средств, и просто во избежа­ние иллюзий — надо ставить перед собой реальные цели. Сочетание стратегического и текущего планирования на основе одновременного составления двух или трех бюдже­тов, различающихся по степени длительности, показано на схеме3.

Схема 3. Комбинированный подход к бюджетированию: сочетание стратегического и текущего планирования

Стратегический анализ

Краткосрочный план			Стратегический (долгосрочный) план
Краткосрочный бюджет		■4	Бюджет развития		Индикативный «скользящий» бюджет