3. Повышение эффективности деятельности ооо ресторана "BuonoChibo"

Наиболее предпочтительным путем достижения повышения эффективности деятельности предприятия является:

• Обеспечение конкурентоспособности предприятия

• Повышение качества сервиса продукции

• Увеличение ассортимента блюд

Сравнительная величина затрат по каждой из альтернатив:

Достигаемая цель	Альтернативы достижения цели	Величины требуемых затрат (в тыс. долл.)	Источник финансирования	Ранг предпочтения альтернативы
Обеспечение постоянного спроса на продукцию	Улучшение качества продукции Улучшение использования оборудования Увеличение престижа предприятия Снижение спроса на продукцию конкурента Привлечение творческих и технических работников	15 5 15 15 7	Банковский кредит Банковский кредит Уставной капитал Уставной капитал Уставной капитал	1 2 3 4 5

ПЛАН ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ПЕРСПЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Содержание мероприятия	Служба или подразделение, ответственное за исполнение	Срок исполнения	Предельно допустимые затраты (в тыс. долл.)	Ожидаемый конкретный результат
Изучение рынка сырья	Руководство предприятия	1-2 недели	―	Находка доброкачественного дешевого сырья
Покупка нового оборудования	Директор и главный бухгалтер	2-3 недели	4-5	Увеличение объема продукции и ее качества
Реклама собственного предприятия	Директор	1-3 месяца	10-15	Повышение известности предприятия
Привлечение дополнительных рабочих кадров	Директор	2-4 недели	4-7	Разработка новых блюд и кухонь

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную сис­тему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целе­вые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управле­ния заключается прежде всего в максимальном достижении согла­сованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффек­тивность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей под­системы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности органи­зационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности- модифици­рованный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с дру­гими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повыше­нию уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не оз­начает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия су­ществующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимо­связь власти, правил поведения и ценностей в данной органи­зации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Из материала проекта мы можем ответить на вопрос: что из японского опыта управ­ления следует и удастся применить в нашей стране? Что глав­ное в японском опыте?

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на мес­те. Если после происшествия пройдет много времени, то при­чина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответствен­ность рабочих.

3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие поль­зуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улуч­шают взаимоотношение и влияют на производительность. Зна­ние проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление- основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения эконо­мической эффективности производства и качественных характе­ристик продукции. В Японии это достигается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и с помощью систе­мы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но главное в работе с информацией- правильная организация ее использования.

5. Управление, ориентированное на качество. Здесь не столько беспокоятся о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель те­ряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя про­является в организации работы, по контролю качества.

6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необхо­димое условие высокого качества продукции. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дис­циплину, которая бы служила гарантией контроля качества и по­вышала производительность благодаря вниманию к чистоте и поряд­ку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть зат­руднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жиз­ни, квалификация, а также экономические условия.

Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние органи­зованная и действующая на предприятии система управления. Эффек­тивность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правиль­но разработанные положения о должностях, охватывающие не от­дельные категории, а всех работников аппарата управления.